Om succes, fiasko og forberedelse

Den, der aldrig prøver, fejler heller aldrig. Derfor må det også være dem, der forsøger sig mest, som begår de fleste fejl. Winston Churchill har engang skrevet: "Success consists of going from failure to failure without loss of enthusiasm". Det er sandt. Derfor er det også meget vigtigt, at man kan grine af sig selv. Grine af sine egne fejl og fiaskoer. For selvom man er perfektionistisk, så begår man altid før eller siden fejl eller også går det alligevel ikke som forventet, selvom man gjorte alt korrekt. Men det betyder ikke nødvendigvis, at man ikke kan lære noget af det. Her er det vigtigt at have modet til at kunne se ens fejl i øjnene eller se på, hvad man kan gøre anderledes en anden gang. Ellers stopper man jo med at lære noget nyt og udvikle sig. Der er nogle mennesker, der helt seriøst mener, at de aldrig begår fejl. Det kan kun skyldes en af to mulige forklaringer - enten:

1. Udretter de intet - og dermed begår de heller aldrig nogen fejl.

2. Tør de ikke indrømme det overfor sig selv - og dermed udvikler de sig aldrig.

Hvis man ikke begår fejl, så bliver man heller ikke klogere. Uden fejl - ingen læring.  Jeg elsker Benjamin Franklins udtryk: "By failing to prepare, you are preparing to fail". Hvis man ikke forbereder sig, så forbereder man sig på at fejle. Mange fiaskoer skyldes helt klart al for dårlig forberedelse. Sagde nogen IC4, Amanda eller Rejsekortet? Derfor sætter jeg efterhånden også en større ære i selve forberedelsen end resultatet af anstrengelserne. Tit lærer man også meget mere af forberedelserne end selve eventen, som forberedelserne skal bruges til. Der er helt klart ikke nogen bedre læremester end fejl, fiaskoer og nederlag. Succes kan man i virkeligheden ikke bruge til særlig meget. Og selvom jeg er skarp modstander af janteloven, så tror jeg, at for meget succes i for lang tid før eller siden begynder at virke fordummende. Man lærer af sine fejl - og kun meget sjældent af ens succes.

Læringskultur er en forudsætning for kvalitetsudvikling

 

Hvorfor arbejder jeg med kvalitetsudvikling i sundhedsvæsenet? Det gør jeg pga. overskrifter som denne i Ekstra Bladet: Lægefejl koster 5000 liv om året med undertitlen: "Halvdelen af dødsfaldene - syv om dagen - kunne forebygges, hvis vi havde et bedre sundhedssystem, vurderer eksperter". Overskriften stammer fra en udtalelse af Beth Lilja Pedersen, der er ledende overlæge og sekretariatschef for Dansk Selskab for Patientsikkerhed. Hun har videre udtalt: "Vi vurderer, at der er 5000 dødsfald i Danmark på grund af utilsigtede hændelser. Mit bedste skøn er, at omkring halvdelen kunne forebygges. Det er selvfølgelig for mange og ikke acceptabelt." Men før at der kan ske en positiv kvalitetsudvikling, så forudsætter det også, at der er en læringskultur og en vilje til at gøre det bedre. Jeg mener, at kvalitetsudvikling bør tage udgangspunkt i Ciceros udtryk: "Cujusvis hominis est errare, nullius nisi insipientis in errore perseverare". Eller på dansk: "Ethvert menneske kan tage fejl, men kun en tåbe gentager dem". Alle mennesker begår fejl før eller siden - det er egentlig ikke særlig interessant. Det er langt mere væsentligt, hvordan man forholder sig til sine fejl – end at man begår fejl. Desværre er mennesker heller ikke fejlfri blot, fordi de arbejder indenfor nogle fag, hvor det kan have store samfundsmæssige eller menneskelige konsekvenser at begå en fejl. Det gælder både indenfor politik, domstolene, beredskabet og sundhedsvæsenet. Her er det bare endnu mere vigtigt, at man gør alt, hvad man kan for at undgå, at man gentager de samme fejl. Derfor er det også enormt vigtigt, at man rapporterer og analyserer de fejl, der sker i sundhedsvæsenet, så man kan skabe læring og vidensdeling for at forebygge, at fejlene sker igen. Selve erkendelsen af fejl er også en vigtig forudsætning for, at et menneske kan udvikle sig og lære og at det er muligt at skabe en reel kvalitetsforbedring. Den manglende vilje til at indrømme fejl og den stædige fastholdelse af det plejer jeg/vi (den manglende evne eller vilje til forandring) er formentlig de to største forhindringer i forhold til kvalitetsudvikling indenfor den offentlige sektor.

Erkendelsen af fejl er ikke bare vigtig i forhold til behandlingen af borgerne og borgernes retfærdighedsfølelse, men også i forhold til det ansvarlige personale. Det er mindst lige så vigtigt for personalet at få bearbejdet en utilsigtet hændelse på den bedst mulige måde, så hændelsen ikke bliver til en psykisk belastning. Og det er vigtigt for alle såvel borgerne som personalet at vide, at alle arbejder for at forhindre at noget lignende sker en anden gang. I en læringskultur handler det ikke om, at man skal være bange for eller være ligeglad med at begå en fejl, men om at skabe opmærksom omkring de fejl, der bliver begået og dermed skabe en fælles forståelse af, hvordan man sammen kan undgå dem i fremtiden.

En læringskultur er kendetegnet af:

• At man står ved, tager ansvar for og undskylder sine fejl.
• At man er åben overfor forandring og det at man altid kan blive klogere og dygtigere.
• At man har en åben og ærlig kommunikation med konstruktiv feedback og kritik.
• At man analyserer, hvad der har forårsaget eller bidraget til fejlen og forsøger at forstå, hvorfor fejlen er sket.
• At man forsøger at finde en løsning som forhindrer at fejlen kan opstå igen.
• At man lærer af sine fejl – så man ikke begår den samme fejl igen og igen.

I den ideelle verden har man derfor en åben og ærlig dialog på tværs af faggrupper, hvor man har tillid til hinanden og ingen er bange for at indrømme deres fejl eller se kritisk på dem selv. Det forudsætter naturligvis, at man ikke bare peger fingre af hinanden og at man er opmærksom på, at det er et følsomt område for alle de berørte parter, når man giver konstruktiv kritik eller feedback. Derefter analyserer man, hvorfor fejlen er opstået og forsøger at udtænke en løsning som kan forhindre, at lignende fejl sker igen. Nu lever vi desværre ikke i den ideelle verden, men derfor kan man alligevel godt forsøge at efterstræbe idealet. Det er en opgave, som alle i den offentlige sektor har et ansvar for at bidrage til. For som James Reason en gang har sagt: "Den bedste er ikke fejlfri - men forberedt" (Air Safety Week, vol. 13, no. 20).

iPhone app fra IKAS med akkrediteringsstandarderne fra Den Danske Kvalitetsmodel

Så er den her - en app fra IKAS (Institut for Kvalitet og Akkreditering i Sundhedsvæsenet) med alle akkrediteringsstandarderne fra Den Danske Kvalitetsmodel til din iPhone eller iPad. App' en indeholder alle akkrediteringsstandarderne for både apotekerne, det præhospitale område og sygehusene. Du finder den her på iTunes.

Hvis du ikke lige ved, hvad Den Danske Kvalitetmodel er for en størrelse, så beskriver IKAS DDKM således:

"Den Danske Kvalitetsmodel, DDKM, er et system, der skal være med til at sikre kvaliteten i de sundhedsydelser, vi betaler over skattebilletten. Det er meningen, at DDKM med tiden skal kvalitetssikre alle de opgaver, som hører til under Sundhedsloven. Indtil videre deltager alle offentlige sygehuse, de private hospitaler som udfører behandlinger for det offentlige, de fleste apoteker, alle ambulancetjenester og vagtcentraler samt en række kommuner. De praktiserende læger er på vej, og det samme er praktiserende speciallæger."

Danske Regioners blog VidenDanmark

Da jeg blev omtalt i Danske Regioners Nyhedsbrev: Del din viden – Gode eksemplerfra sundhedsvæsenet i marts og VidenDanmark siden har bragt artiklen "Et år med videndeling i sundhedsvæsenet" - så vil jeg da også gerne lige reklamere for VidenDanmarks spændende blog. Ifølge bloggens egen beskrivelse så:  ”skriver VidenDanmarks bestyrelsesmedlemmer og andre bidragydere i forhold til den løbende debat om innovation, videndeling og læring.” Læs mere på VidenDanmark bloggen.

10 regler for, hvordan en virksomhed skaber succes (og undgår dårlig ledelse)

De 10 regler nedenfor kan virke enormt selvindlysende – nærmest håbløst selvindlysende. Alligevel er brud på reglerne nedenfor formentlig den primære årsag til, hvorfor flere virksomheder ikke opnår den ønskede succes. Dette bortforklares tit med ordene dårlig ledelse, men hvad mener man egentlig, når man taler om dårlig ledelse? Det vil jeg forsøge at præcisere ved at formulere 10 regler for, hvordan en virksomhed skaber succes. Dårlig ledelse vil ofte være et resultat af brud på flere af disse regler. Selvom der findes mange forskellige perspektiver på ledelse, så mener jeg ikke, at der vil være særlig mange mennesker, som vil være uenige i de nedenstående regler.

1. Virksomhedens økonomi er helt essentiel! Dårlig ledelse i forhold til styring af omkostningerne er den mest væsentlige årsag til, at en virksomhed lukker. Derfor skal der altid være en meget effektiv omkostningskontrol og her skal ledelsen være hurtig til at reagere i forhold til enhver negativ tendens.

2. Virksomheden skal fastholde de mest hårdtarbejdende og talentfulde medarbejdere.

3. Særligt de medarbejdere med stort engagement bør fastholdes. Engagement handler ikke bare om, at man bruger nogle ekstra timer på arbejdet, men i langt højere grad om vilje og lyst til at opnå et bestemt mål, om at tage ansvar for sit arbejde og sit arbejdsområde og ikke bare skubbe opgaven og dermed ansvaret videre til andre. Den slags dedikation til arbejdet er af stor værdi for enhver virksomhed.

4. Virksomhedens produkter eller serviceydelser skal være i overensstemmelse med markedet og med fokus på kundernes behov og ønsker.

5. Virksomheden skal have en fælles vision – et klart mål. Alle medarbejdere fra top til bund skal vide, hvor virksomheden er på vej hen og arbejde derefter.

6. Virksomhedens ledelse skal sikre en konstant kvalitetsudvikling og læring. Forbedring er ikke kun et mål, men et af de allervigtigste elementer i ledelse.

7. Virksomhedens ledelse skal have et højt kompetenceniveau, en høj troværdighed samt en høj moral, således at medarbejderne kan have tillid til ledelsen. Dette sikres bedst gennem en nærværende og synlig ledelse med god indlevelsesevne.

8. Samarbejdet i virksomheden skal bygge på tre kerneværdier: loyalitet, respekt og ærlighed. Loyalitet, respekt og ærlighed (=tillid) er tre helt grundlæggende forudsætninger for enhver positiv relation. Derfor er det også værd at huske på, at tillid tager tid at opbygge – men kan ødelægges på et splitsekund! Tillid er også det bedste udgangspunkt for enhver anerkendelse og anerkendelse er en meget væsentlig del af god ledelse.

9. Virksomhedens kommunikation bør bygge på åbenhed og ærlighed. Åben tovejs kommunikation er de eneste effektive og frugtbare kommunikation og derfor også en væsentlig forudsætning for succes. Det, at kunne lytte og forstå er også en meget væsentlig forudsætning for god ledelse i forhold til at kunne afhjælpe problemer og skabe konsensus. Derudover kan enhver ledelse også lære meget bare af at lytte til medarbejdere – også dem der er nederst i hierarkiet.

10. Virksomhedens medarbejdere skal konstant være forandringsparate. Dette vil være en kæmpe fordel for virksomheden, da en manglende vilje til forandring ganske ofte er den største indre trussel mod virksomhedens mulighed for succes.

Kvalitetsudvikling, læringskultur og akkreditering

Hvorfor arbejder jeg med kvalitetsudvikling i sundhedsvæsenet? Det skyldes overskrifter som denne i Ekstra Bladet: Lægefejl koster 5000 liv om året - Halvdelen af dødsfaldene - syv om dagen - kunne forebygges, hvis vi havde et bedre sundhedssystem, vurderer eksperter. Overskriften stammer fra en udtalelse af Beth Lilja Pedersen – Ledende overlæge og sekretariatschef for Dansk Selskab for Patientsikkerhed - der har sagt: Vi vurderer, at der er 5000 dødsfald i Danmark på grund af utilsigtede hændelser. Mit bedste skøn er, at omkring halvdelen kunne forebygges. Det er selvfølgelig for mange og ikke acceptabelt. Men før at der kan ske en positiv kvalitetsudvikling, så forudsætter det også, at der er en læringskultur. Jeg mener, at kvalitetsudvikling bør tage udgangspunkt i Ciceros udtryk: Cujusvis hominis est errare, nullius nisi insipientis in errore perseverare. Ethvert menneske kan tage fejl, men kun en tåbe gentager dem. Alle mennesker begår fejl før eller siden – det er egentlig ikke særlig interessant. Det væsentlige er mere, hvordan man forholder sig til de fejl, som man begår. Erkendelsen af fejl er en vigtig forudsætning for enhver form for læring, udvikling og kvalitetsforbedring. Derfor er det også vigtigt, at man rapporterer og analyserer de fejl, der sker i sundhedsvæsenet, så man kan skabe læring og vidensdeling for at forebygge, at fejlene sker igen. Den manglende vilje til at indrømme fejl eller den stædige fastholdelse af det plejer jeg/vi er nok en af de største forhindringer i forhold til kvalitetsudvikling indenfor den offentlige sektor. Erkendelsen af fejl er ikke bare vigtig i forhold til behandlingen af borgerne og deres retfærdighedsfølelse, men også i forhold til det ansvarlige personale. Det er også vigtigt for personalet at få bearbejdet de utilsigtede hændelser på den bedst mulige måde, så det ikke fremover bliver en psykisk belastning i det daglige arbejde. Som der står på forsiden af Region Sjællands pjece om Patientsikkerhed: Den bedste er ikke fejlfri – men forberedt (James Reason, Air Safety Week, vol. 13, no. 20).

En læringskultur er kendetegnet af:

- At man står ved, tager ansvar for og undskylder sine fejl.
- En åben og ærlig kommunikation med konstruktiv feedback og kritik.
- At man analyserer, hvad der har forårsaget eller bidraget til fejlen og forsøger at forstå, hvorfor fejlen er sket.
- At man lærer af sine fejl – så man ikke begår den samme fejl igen og igen.

For at skabe bevidsthed omkring vigtigheden af kvalitetsudvikling har Danske Regioner i samarbejde med Institut for Kvalitet og Akkreditering i Sundhedsvæsenet besluttet, at det danske sundhedsvæsen skal akkrediteres efter Den Danske Kvalitetsmodels 104 forskellige standarder. Selvom der ikke findes særlig mange undersøgelser af, hvorvidt akkreditering virker, så lavede det amerikanske analysefirma LTCQ i 2000 en undersøgelse af forskellene mellem akkrediterede og ikke-akkrediterede sygehuse i USA. Undersøgelsen viste, at de akkrediterede sygehuse havde signifikant færre utilsigtede hændelser, færre medicineringsfejl (13 % færre) færre klager og færre retssager i forhold til ikke-akkrediterede sygehuse. LTCQs undersøgelse viste også, at sandsynligheden for, at der opstod en fejl, der medførte direkte skade eller bragte patienten i umiddelbar fare, gennemsnitligt var 21 % lavere på de akkrediterede sygehuse end for de ikke-akkrediterede sygehuse. Undersøgelserne viste også, at selve forberedelserne til akkrediteringen reducerede risikoen for fejl og dermed kan man se selve akkrediteringsprocessen som risikoreducerende i sig selv. For pointen med Den Danske Kvalitetsmodel og akkreditering er naturligvis ikke at blive akkrediteret, men at skabe en kvalitetsudvikling i form af færre utilsigtede hændelser (fejl) og dermed en højere patientsikkerhed. Sygehusdirektør Gunnar Johansen har udtrykt det meget præcist efter, at Sønderborg og Tønder Sygehuse var blevet akkrediteret: Man laver ikke en så omfattende kvalitetsorganisation for at blive akkrediteret – for at bestå en eksamen. Man gør det for at få en kvalitetsorganisation, der virker.

Kvalitetsudvikling indenfor sundhedssektoren: Fra kvantitet til kvalitet

Danske Regioner skriver i Bedre resultater for patienten – Ny dagsorden for udvikling og kvalitet i sundhedsvæsnet: ”I dag er der primært fokus på aktivitet og budgetter i udviklingen og styringen af det danske sundhedsvæsen. ”Hvor mange operationer er der gennemført?” og ”Hvad koster de?” er naturligvis centrale spørgsmål. De økonomiske parametre fortæller kun en del af sandheden om, hvad vi får for pengene i det danske sundhedsvæsen. Og de siger ikke noget om det, der er vigtigst – nemlig, hvilke resultater sundhedsvæsenet skaber for patienterne.” Ligeledes har Bent Hansen formand for Danske Regioner også udtalt: ”Det er jo ingen maskinfabrik. Men hidtil har vi hele tiden haft brug for - op til de årlige økonomiforhandlinger med regeringen – at dokumentere, at vi var effektive nok for at få de nødvendige midler. Nu vender vi det om og siger, at det er den eller den kvalitet, vi vil opnå – samtidig med at vi holder fast i et højt produktivitetsniveau.” Det politiske fokus er altså skiftet fra udelukkende at se på kvantiteten til også at fokusere på kvaliteten af de sundhedsfaglige ydelser. Men det er ikke alle steder i sundhedsvæsenet, hvor man har arbejdet lige målrettet med kvalitetsudvikling og derfor er det heller ikke uden grund, at man indførte Den Danske Kvalitetsmodel. Som Flemming Steen Pedersen også skrev omkring kvalitetsudviklingen indenfor sundhedssektoren i ”Operation Kvalitet” i Berlingske Tidende i maj 2009: ”Men initiativerne har været spredte, har haft tilfældighedernes præg, og det har længe været en erkendt akilleshæl, at det er svært at få »best practice« ud i alle hjørner af sundhedsvæsenet. Efter sommerferien gøres endnu et forsøg, og det er et ganske ambitiøst ét af slagsen. Hér begynder man udrulningen af den »danske kvalitetsmodel« ude på sygehusene. Projektet, der har været fire år undervejs, har formuleret i alt 104 standarder for, hvordan indsatsen bør være på en lang række felter. Sygehusene bliver målt på, om de opfylder standarderne, og resultaterne offentliggøres… Både politikere og fagfolk er således - endelig - begyndt at samle sig til et fælles tigerspring på kvalitetsområdet. Det er ikke længere nok med korte ventelister; behandlingen skal også være i top. For alle patienter. Hele tiden.” Og der er slet ingen tvivl om, at Den Danske Kvalitetsmodel er et tigerspring for mange af de sygehuse, som ikke tidligere har arbejdet systematisk med kvalitetsudvikling, som man f.eks. har gjort det på flere af sygehusene i hovedstadsområdet, hvor man flere steder har arbejdet efter den amerikanske non-profit akkrediteringsorganisation Joint Commision Internationals sygehus-standarder i årevis. Den Danske Kvalitetsmodel er indført for at tvinge samtlige sygehuse i Danmark til at forholde sig til kvaliteten af deres ydelser. Set ud fra et kvalitetsperspektiv er det en rigtig god løsning med en national kvalitetsmodel, selvom der naturligvis også kan stilles mange kritiske spørgsmål til indholdet af Den Danske Kvalitetsmodel, planlægningen af akkrediteringsprocessen, auditspørgsmålene og hvorvidt det overhovedet giver mening at indføre en kvalitetsmodel samtidig med, at man kræver, at sygehusene skal spare og øge produktionen. Men hvis man ikke indførte kvalitetsmodellen nu, hvornår skal man så gøre det? Umiddelbart virker det ikke som om, at sygehusene vil få flere penge de kommende år med flere ældre, stadigt stigende krav og stigende udgifter til både udstyr og medicin. Og derudover så burde man vel også mene (også selvom man ikke er kvalitetskonsulent) at kvaliteten af sundhedsydelserne også er et ret vigtigt aspekt for borgerne - eller rettere sagt patienterne.

Hvad er kvalitet?

Kvalitet er forholdet mellem oplevelse og forventninger til et given produkts eller ydelses beskaffenhed. Ordet kvalitet bruges ofte i modsætning til kvantitet. Kvantitet angiver et deskriptivt forhold ud fra mængde, størrelse, længde eller vægt, som man let kan måle gennem fysiske undersøgelser. Hvor kvalitet mere betegner oplevelsen af produktets eller ydelsens beskaffenhed. Det betyder dog ikke, at man ikke også kan lave eksakte målinger af kvalitet - det forudsætter bare, at man først har lavet en definition eller en standard for, hvad der er god eller høj kvalitet. Uden sådanne standarder bliver enhver tale om kvalitet til subjektive vurderinger. Derfor er der behov for nogle objektive mål, hvis man skal kunne tale objektivt om, hvad der er kvalitet. Kvalitetssikring er en proces, hvor man etablerer et system til kvalitetsudvikling og evaluere et givent område efter nogle opsatte kvalitetsstandarder. Gennem kvalitetsprocessen gør man det pågældende produkt eller ydelse til genstand for kvalitetsbedømmelsen og dermed bliver kvaliteten også til en absolut og målbar størrelse gennem de opstillede standarder, delmål og indikatorer. Når man har målt kvaliteten kan man så opstille nogle operationaliserbare mål for, hvorledes man kan højne kvaliteten indenfor de givne rammer. Efter man har gennemført de nødvendige forandringer, så vurderer man igen kvaliteten (hvilket også er kendt under betegnelsen PDSA (Plan Do Study Act) cirklen). Det problematiske ved kvalitetsudvikling er sjældent selve kvalitetsvurderingen, men mere hvilke metoder eller standarder som kvalitetsvurderingen har taget udgangspunkt i. Inden for nogle områder er det meget simpelt at lave kvalitetsstandarder, mens det er langt sværere indenfor andre områder. For selvom kvalitetsvurderinger bygger på en kategorisering af egenskaber, så implicerer de ofte også en form for smagsvurdering, da man tager udgangspunkt i nogle særlige værdier ved det pågældende produkt eller ydelse. Dette gælder i høj grad ydelser eller produkter, hvor f.eks. æstetik, design, image og følelser kan præge oplevelsen af kvalitet. Det er specielt tydeligt indenfor modeindustrien, hvor f.eks. dette års mode med jeans fyldt med huller og malingpletter går imod den klassiske opfattelse af, hvad der er god kvalitet indenfor tekstilproduktion. Altså kan smagsdomme også godt påvirke, hvorledes kvaliteten bliver opfattet. Men omvendt vil ethvert par jeans med huller heller ikke blive anset som mode – da hullerne jo gerne skulle være lavet hos den rigtige fabrikant og sidde de rigtige steder. Derfor kan man godt tale om en vis form for vekselvirkning mellem smagsdomme og kvalitetsvurderinger indenfor nogle områder. Selvom det også er væsentligt at huske på, at der også findes mange områder, hvor man ikke kan gå på kompromis med den faglige kvalitet.

I løbet af det sidste år er kvalitetssikring og evaluering kommet på mode, hvilket sjældent medfører noget særligt positivt for et begreb. For dermed opstår der hurtigt nogle myter om, hvordan kvalitetsudvikling bør foregå – som ikke nødvendigvis tager hensyn til de individuelle forskelle, der kan være mellem forskellige fag-, produkt- og ydelsesområder. For dermed kan man komme til at bruge nogle forkerte metoder til at måle kvaliteten, som ikke er brugbare indenfor det pågældende område og dermed kan ordet kvalitetsudvikling også hurtigt blive synonym med fejlagtige vurderinger. For hvis man ikke anvender de rigtige metoder, så vil man heller ikke skabe nogen kvalitetsudvikling – blot en masse frustrationer og bureaukratisk bøvl. Men disse problemer siger ikke i sig selv noget negativt om kvalitetsudvikling eller kvalitetssikring – det siger bare noget om dårligt kvalitetsarbejde. Det er yderst vigtigt, at ens operationaliserbare mål også matcher hensigten med kvalitetsarbejdet, hvis man vil se en reel kvalitetsudvikling. Derfor er det også en skrøne, at visse områder er for komplekse eller for mangeartet til at kunne vurderes. Alt kan vurderes, hvis man blot kender det normative formål med vurderingen. Livskvalitet er f.eks. også et umiddelbart ikke-operationaliserbart mål, men det kan det blive ved, at man gennemfører en kvalitativ undersøgelse hos de relevante personer, hvis livskvalitet man ønsker at højne. Hvis man f.eks. tager udgangspunkt i ældre mennesker på plejehjem, så kunne man forestille sig, at en kvalitativ undersøgelse ville vise, at man kunne højne de ældres livskvalitet, hvis de fik en højere grad af selvstændighed, bedre mad og flere sociale aktiviteter. Det kan man sagtens gøre ved at opsætte nogle standarder og derefter udforme nogle operationaliserbare mål, som f.eks. at bevilge flere penge til genoptræning, fysiske aktiviteter, mad (hvor man evt. også kunne måle kvaliteten gennem kvalitative brugerundersøgelser) og skabe flere muligheder for sociale aktiviteter. Altså kan man gennem de kvalitative undersøgelser gøre de mindre operationaliserbare mål mere håndgribelige, men det forudsætter naturligvis også, at man har et klart mål. Derudover er det også vigtigt at huske på, at kvalitet er et konsensusbegreb og derfor er der konstant behov for undersøgelser, så man ikke bare tilskriver nogle mennesker nogle behov eller ønsker, som de reelt ikke har. Det er vigtigt, at man tager udgangspunkt i den tilgængelige viden og erfaringer, når man planlægger kvalitetsudviklingen, hvis man gerne vil hæve kvalitetsniveauet – uanset om der er tale om kvalitetsudvikling indenfor det faglige, etiske eller produktionsmæssige område. Derudover er det også vigtigt at huske på, at brugernes eller kundernes oplevelser af produktet eller servicen også er et vigtigt pejlemærke for, hvornår man hæver kvaliteten. Det er ikke nok, at man hæver den faglige kvalitet, hvis dette ikke også kommer til udtryk i brugernes og kundernes oplevelser og forventninger – først der kan man tale om reel kvalitetsudvikling og value for money.