Undskyld, at jeg er glad og vil bidrage positivt

Nogle sure mennesker bliver meget sure, hvis man er glad. Særligt, hvis man tit er glad. Jeg har overvejet lidt, hvorvidt glæde kan virke provokerende. Det kan det måske godt, hvis man selv er trist. Jeg ved ikke rigtig, hvilken konsekvens det skal have. Det kan jo ikke være rigtigt, at man skal virke mindre glad af hensyn til en anden person, fordi vedkommende er trist. Så kan ingen jo være glade. Hvis en person fortæller mig, at vedkommende er trist eller der er sket noget tragisk, så vil jeg naturligvis gerne tage hensyn til den anden person. Det kommer helt naturligt, men i det daglige mener jeg ikke, at man skal nedtone sit eget gode humør af hensyn til andre med dårligt humør.

Når man er en glad person, så har man også tit lyst til at gøre glade ting såsom at danse, lave gadedrengehop og give komplimenter mv. At give komplimenter lyder måske umiddelbart som en forholdsvis let og simpel handling. Det er det dog ikke. Det kan faktisk være meget svært at finde et godt tidspunkt, hvor man kan komme af med et kompliment. For sure mennesker lyder komplimenter mere som fraser, som man siger for selv at opnå noget. (Måske fordi de selv kun kommer med komplimenter, når de vil opnå noget.) Det er øjensynlig fuldkomment utænkeligt, at man kunne sige et kompliment alene for komplimentets skyld. Nogle ser ligefrem undersøgende på én for at regne ud, hvad man dog vil opnå ved at sige det. I stedet for blot at acceptere, at en person siger noget positivt, fordi de mener det og gerne vil dele det med vedkommende. Som Søren Kierkegaard har sagt:

”Naar Hjertet er fuldt, skal Du ikke misundeligt, fornemt, forfordelende den Anden, krænke ham i Stilhed ved at presse Læberne sammen; Du skal lade Munden tale af Hjertets Overflødighed; Du skal ikke skamme Dig ved Din Følelse, og endnu mindre ved redeligt at give Hver Sit.”

Jeg har altid fastholdt, at jeg er et godt menneske og ikke ønsker nogle mennesker det dårligt. Her får jeg nogle gange den kommentar, at ”alle mennesker rummer noget ondt” eller at ”alle mennesker rummer både noget godt og ondt”. Det finder jeg egentlig lidt provokerende, da de jo dermed også indirekte anklager mig for at være ond nogle gange. Det mener jeg simpelthen ikke passer. Jeg siger ikke, at jeg er fejlfri eller aldrig gør noget forkert – men jeg gør aldrig noget bevidst for at skade eller såre andre. Det ville jeg selv have det dårligt med. Det værste ved kommentaren er dog, at den også anklager mig for ikke selv at kunne se eller ville indrømme det. For mig er selverkendelse en meget vigtig dyd.

Nogle sure mennesker vil hellere forsøge at ødelægger andre mennesker - end at se på, hvad der kunne gøre dem selv mere lykkelige. Når man er et meget følsomt menneske, så har man også tit udviklet en radar for alt ubehageligt og manipulerende. Når jeg hører en person, der forsøger at manipulere med et andet menneske på en negativ måde, så vækker det altid en meget stor undren i mig. Fra mit perspektiv afslører og udstiller vedkommende dermed deres egen svaghed og derfor stiller det også spørgsmålet om, hvad vedkommende får ud af at manipulere? Svaret er stort set altid det samme - nemlig et fejlagtigt forsøg på at styrke vedkommendes egen manglende selvtillid ved at forsøge ødelægge andre og dominerer dem. Jeg bliver altid lige skuffet. Tænk, at mennesket - det højest udviklede dyr - er så primitivt og uintelligent. Hvis menneskets mål er lykke - så har lykken aldrig været længere væk.

Trapper er so last year

Rutsjebaner er ikke længere kun forbeholdt børnenes legeplads. Bare se Det Tekniske Universitet i München eller arbejdspladsen nedenfor...

Eller udenfor denne kontorbygning...

Man kan også købe det til ens eget hjem...

 

Hvis man mangler nogle børn som en god undskyldning, så påpeger flere producenter, hvorledes at det er langt mere sikkert med en rutchebane, hvis man bor i et fler-etagers hus i forhold til brand specielt for ældre mennesker. Men det ser nu ikke ud som om, at det brænder i husene nedenfor…

Guide: Hvordan gør du kedelige møder mere spændende?

Kender du det, at du er til et kedeligt møde uden noget håb for at noget spændende sker undervejs? Og føler du tit, at folk ser dig som helt almindelig? Det kan hurtigt ændres ved blot at bryde med nogle ganske få sociale normer og inden du ved af det, så er møderne langt mindre kedelige. Husk disse forslag næste gang du sidder til et kedeligt møde. Du lever i et frit land og behøver ikke at følge de sociale normer - også selvom der er bred konsensus omkring dem. Der er jo netop ikke tale om love – men blot kedelige stereotype normer. Ingen bremser dig. Fyring er dog en risiko.

• Spørg' de andre om det ikke er meget varmt i lokalet? Tag jakken af. Vift med hånden og hiv i trøjen for at gøre opmærksom på, at du syntes, at det er meget varmt. Tag trøjen og evt. bukserne af. Gør opmærksom på, at det hjalp meget. Forsæt mødet som om alting er helt normalt. Husk at medbringe en jakke og at kolde lokaler ikke er en forhindring!

• Spild kaffe på bordet, fold en båd af papir og lad den sejle ned af bordet. Husk at forhindre andre i at tørre kaffen op, mens du folder båden.

• Medbring en hånddukke - helst et dyr. Bed hånddukken om at redegøre for de svære pointer.

• Når du skal besvare et spørgsmål, læn dig tilbage i stolen og put fødderne op på bordet, mens du smilende siger: "Det er sådan jeg ser det J.B." (eller andre imponerende initialer der lyder godt, men som ikke er din chefs).

• Medbring et bjerg af dokumenter eller papirer til mødet. Gerne den gammeldags printede slags som er sammenhængende og endeløse. Læs i papirerne, hver gang taleren siger en pointe, for tjekke sandheden af det sagte. Nik derefter kraftigt, når du har "fundet" det i papirerne og sig’: "uh huh"!

• Mød op i morgenkåbe til mødet og hvis nogen spørger til din påklædning, så sig’ helt alvorligt, at du havde MEGET travlt til morgen. OBS: Husk trusser eller underbukser, hvis det blæser!

• Hvis nogen falder i søvn til et møde, så få alle andre til at forlade lokalet. Saml en gruppe af totalt fremmede og få dem til at sætte sig i lokalet. Når vedkommende vågner op, så få en af dem til at sige: "(vedkommendes navn), din plan er meget, meget risikabel. Men du giver os ikke noget andet valg end at prøve det. Jeg håber bare for din skyld, at du ved, hvad du går ind til." Derefter forlader alle lokalet.

Motivation og ledelse af højtspecialiserede kreative medarbejdere

Jeg vil gerne gøre opmærksom på en rigtig spændende forelæsning omkring motivations- og ledelsesteori vedrørende højtspecialiserede medarbejdere, som DR2 sendte tidligere i dag. Her fortæller forskningsadjunkt Helle Hedegaard Hein fra Institut for Ledelse, politik og filosofi på CBS om ledelse af fagprofessionelle på baggrund af hendes studier af både sygehusvæsenet og Det Kongelige Teater. Helle H. Hein definerer ud fra disse studier de højtspecialiserede kreative medarbejdere ud fra to følgende fællestræk : "de er begge højtspecialiserede og deres arbejde er kreativt i bred forstand. Den høje specialisering er opnået enten qua en videregående akademisk uddannelse eller qua lang tids træning inden for et felt. I begge tilfælde har de opnået en meta-viden, som de bruger kreativt til at løse komplekse arbejdsopgaver. Arbejdet kan indeholde rutineprægede arbejdsopgaver, men kernen i deres arbejde er kreativ i den forstand, at de trækker på en omfattende og relativ abstrakt viden i forsøget på at løse komplekse og konkrete opgaver." Hendes foredrag med den lidt provokerende titel Med kaldet som drivkraft - Ledelse af den professionelle primadonna handler omkring, hvordan man kan lede og motivere de højtspecialiserede og kreative medarbejdere. Her gør hun op gør op med myten om den hysteriske, krævende og ledelsesresistente primadonna og understreger, hvorledes udfordringen for fremtidens ledere bliver at hjælpe de højtspecialiserede kreative medarbejderes med at realisere deres fulde potentiale. I Heins tekst om samme emne skelner hun mellem fire forskellige typer af medarbejdere, som hver har deres motivationsprofil og derfor også har behov for at blive ledet forskelligt. Det er også virkelig interessant, når Hein forklarer, hvorledes primadonnaernes motivation ikke bare er løn, men derimod motivation – altså er motivationen ikke bare udgangspunktet for arbejdet, men også slutresultatet.

For primadonnaen er den mest væsentlige motivationsfaktor kaldet, hvor kaldet er at tjene en højere sag som f.eks. kunsten, videnskaben, patienten, skoleeleven, samfundet osv. Med kaldet følger også en stærk dedikation til faget og et stærkt moralsk værdisæt, hvor primadonnaen hele tiden stræber efter de ypperste kompetencer, da disse er en forudsætning for at kunne nå idealet - nemlig den højeste standard. Dette forklarer Hein i foredraget ved hjælp af det engelske ord responsibility, hvor respons er svaret på kaldet og ability er evnen til at besvare kaldet – altså evnen til at udføre sit arbejde ud fra den højst mulige standard. Primadonnaen er ikke bare en lønarbejder, der går på arbejde for at få udbetalt sin løn, men arbejder, fordi arbejdet også er meningsgivende. Derfor er primadonnaen også "villig til at bringe ofre for at nå den højeste standard og tilsidesætter gerne mere håndgribelige og personlige behov i den højere sags tjeneste". Her er en af Heins pointer, at det også giver lederne af de højtspecialiserede kreative medarbejdere et meget stort ansvar - ikke bare for de højtspecialiserede medarbejdere - men også for fremtidens samfund, da det i høj grad vil bygge på deres kompetencer. Specielt, fordi primadonnaen kun vil følge en leder, hvis vedkommende også har gjort sig fortjent til at være leder (altså ikke pga. hierarki eller magt). Du kan læse mere om Heins spændende motivationsteori i hendes glimrende artikel med samme titel som mit blogindlæg lige her.

(Jeg finder det for øvrigt også tankevækkende, at Thyra Frank endnu en gang er den eneste offentligt kendte person, som alle ledelseseksperter vil anerkende som en god leder.)

Guide til livet: 6 regler at leve efter

Min livsfilosofi kan opsummeres i 6 punkter:

1. Be nice to other people

Det vigtigste er at være et godt menneske – intet er vigtigere end det! Derudover er livet er simpelthen for kort til at være et røvhul (se her den akademiske definition på et røvhul i mit blogindlæg Hvorfor tale om arbejdsmiljø, når man kan sige det lige ud?) og så afhænger din egen lykke også i høj grad af, hvordan du selv behandler andre mennesker. De mest ulykkelige mennesker er ofte de mennesker, som ikke forstår dette.

2. Work hard

For hvad er egentlig alternativet? Der er der intet mere kedeligt i den her verden end ikke at have noget at lave. Den længste dag på jobbet er altid den dag, hvor man ikke rigtig har noget at lave. Her er kunsten at finde et job, hvor man er bagud fra starten og hvor man hele tiden kan få tilført en milliard nye opgaver.

3. Expect the best

Selvfølgelig! Det er bedre at blive skuffet gang på gang end at have et lavt ambitionsniveau. Et højt ambitionsniveau kan også tit være nøglen til at finde andre mennesker, som også forventer det bedste og dermed kan øge din forståelse af, hvad der er et højt niveau. Derudover kommer man også altid længst ved at forvente at andre mennesker behandler en pænt – så kan man altid blive klogere senere.

4. Be prepared for the worst

Livet er langt fra nogen gavebod og det er godt at huske på – ellers skal du nok blive mindet om det før eller siden. Men husk ikke at blive pessimistisk - men at modgang gør dig stærkere og klogere!

5. F*ck what other people think

Der er altid nogen, som prøver på at ødelægge det for dig. De værste er ofte dem, der er jaloux! Sådan er det – det er der ikke noget at gøre ved. Lad være med at lade andre ødelægge de positive ting, som du har gang i. Vær en større person – tænk STORT!

6. Do your own thing

Følg dit hjerte og gør det, som du har lyst til! Lad være med altid at gøre, hvad andre mennesker mener er det rigtige at gøre! Gør det, som er rigtigt for dig! Vær aldrig bange for at skille dig ud!

Den moderne og menneskelige leder

Jeg vil gerne gøre opmærksom på Jes Jessens meget spændende og tankevækkende tekst: Den menneskelige leder - et filosofisk bidrag til en moderne ledelsesprofil om den moderne og menneskelige leder. Jes Jessen, som er udviklingskonsulent, cand.rer. soc og master i etik og værdier i organisationer, giver nogle rigtig spændende bud på, hvad der kan ligge i det at være en moderne leder. Han begynder med at understrege, hvorledes en af de store udfordringer indenfor ledelse i dag er at få omsat teorien til praksis og hvorledes den teknologiske udvikling har givet en øget specialisering og derfor kræver at beslutningerne bliver truffet tættere på processen og den enkelte medarbejder. Jessen diskuterer også, hvorledes disse forandringer skaber et behov for en ny slags ledelse og dermed påvirker flere forskellige aspekter af lederrollen som f.eks. autoritet og legitimitet. For når lederen ikke længere har mulighed for at være den faglige autoritet, så kræver det, at lederen baserer sin ledelse på andre aspekter, som primært bygger på tillid. Jessen referer derfor også til filosoffen Ole Fogh Kirkeby, der er en stærk fortaler for, at den moderne leders legitimitet er baseret på vedkommendes menneskelige evner - såsom at indgå i gode menneskelige relationer med sine medarbejdere. Kirkeby referer også til Kants tre maksimer som udgangspunkt for den moderne leder: at kunne tænke kritisk ud fra sin egen autonomi, at kunne indføle sig i ethvert andet menneske og at være i overensstemmelse med sig selv. Ud fra dette konkludere Jessen hurtigt, hvad god ledelse må handle om:

”Ledelse sker i relationen mellem mennesker, hvor den ene har fået tildelt en formel magt, der imidlertid må legitimeres i personen for at relationen fungerer i forhold til virksomhedens mål. Denne legitimering forudsætter selvindsigt og nærvær, hvor nærværet – der er situationsbestemt – udfolder sig gennem empati og anerkendelse, men under respekt for autonomi ”.

Jessen diskuterer også andre spændende aspekter af ledelse og hvad det vil sige at være en moderne leder i forhold til anerkendelse, kommunikation, identitet, troværdighed, empati og nærvær. Et andet spændende aspekt af hans beskrivelse af den moderne leder er også, hvorledes arbejdet er blevet den primære kilde til selvudvikling i det moderne samfund og hvordan dette også påvirker den moderne leders rolle. Her har virksomhederne nemlig fået en langt større forpligtelse overfor den enkelte medarbejders udvikling - hvilket også automatisk afføder en modsvarende forpligtelse hos medarbejderen overfor virksomhedens udvikling. Selvom man måske ikke er enig i alt, hvad Jessen skriver, så er den forholdsvise korte tekst yderst indholdsrig og meget tankevækkende, hvis man har en interesse for moderne ledelsesfilosofi.

Om motivation

Motivation er en af de vigtigste psykologiske processer, da motivationen er drivkraften bag enhver menneskelig handling. Jeg har tidligere været inde på Frederick Herzbergs teori omkring motivationsfaktorer i arbejdslivet i mit blogindlæg: ”Engagement kan ses på resultaterne og på bundlinjen”. Herzberg skelner skarpt mellem trivselsfaktorer og motivationsfaktorer, da de forhold, der skaber utilfredshed (manglende trivsel) ikke nødvendigvis virker motiverende, selvom de bliver optimeret. Det er f.eks. tilfældet med en god løn og gode fysiske og sociale rammer i forhold til ens arbejdsindsats. Men trivselsfaktorer bidrager til at give mennesket en følelse af tryghed, som er fundamental for menneskets trivsel og derfor er det også essentielt for et godt arbejdsmiljø, at disse forhold er i orden. I videoen forneden er en af pointerne også, at FØRST i det øjeblik, hvor man betaler ens medarbejdere en rimelig løn, så begynder de at fokusere på arbejdet frem for deres løn - MEN her er det lige så væsentligt at huske på, at en lønforhøjelse ikke i sig selv nødvendigvis virker motiverende (hvilket Hawthorne-undersøgelserne også viste). Her spiller andre faktorer ofte en langt større og mere betydningsfuld rolle, hvilket også bliver understreget i videoen, hvor man peger på, at flere videnskabelige undersøgelser viser, hvorledes kreativ frihed skaber langt bedre resultater end en økonomisk belønning (i hvert fald så længe man taler omkring vidensarbejde).

Der er udbredt enighed omkring, at menneskets stærkeste motivationsdrivkraft er behovet for sex og først derefter behovet for at opnå resultater. Men Human Resource Management (oprindeligt Human Relations Management) har også understreget, hvorledes behovet for selvrealisering og det at have et spændende og udfordrende job spiller en væsentlig rolle i forhold til motivation. Nogle andre betydningsfulde motivationsfaktorer er f.eks. behovet for anerkendelse, lysten til at lede andre mennesker, viljen til at påtage sig et ansvar, behovet for at skabe noget nyt (nytænkning) lysten til at analysere og opnå en stor almen viden. Den australske psykolog Elton Mayo har også påpeget, hvorledes enhver form for opmærksomhed virker motiverende på medarbejderne (Hawthorne-effekten). Men, hvad der helt præcist motiverer det enkelte menneske afhænger meget af menneskets individuelle behov og derfor kan det også variere meget fra en person til en anden, hvad der motiverer og får dem til at handle og yde deres bedste. Man kan opdele motivationsfaktorerne i ydre og indre motivationsfaktorer, samt positive og negative motivationsfaktorer, der stimulerer og aktiverer mennesket. De positive indre motivationsfaktorer kunne f.eks. være sex, komfort, status, prestige, ros, anerkendelse og opmærksomhed, mens de negative indre motivationsfaktorer kunne være følelser som frygt, aggression, nedværdigelse og ydmygelse. For motivation komme dybest set indenfra og derfor kan man heller ikke (som en af mine tidligere chefer engang sagde til mig med udgangspunkt i min egen store motivation) fremtvinge eller fake ægte motivation - hvilket også er meget godt illustreret med billedet foroven.

Lean - mere end bare et værktøj til fyringer

Videoen foroven er fra et marked i Bangkok, hvor man har formået at udnytte den minimale plads til flere forskellige formål - både til markedsplads og togstrækning. Selvom der næppe ligger nogen form for Lean-planlægning bag denne organisering, så er det i grove træk filosofien bag Lean. At man ser på, hvorledes man kan få det mest mulige ud af de begrænsede ressourcer, som man har til rådighed. Desværre har Lean-filosofien med årene fået et ry som et værktøj, som virksomhederne udelukkende bruger for at forenkle og effektivisere produktionen i forhold til at spare penge. Og da lønudgifterne ofte er en af de store og justerbare udgifter, så bliver der alt for tit fuldkommen ensidigt fokuseret på, hvorledes man kan nedbringe udgifterne på det område. For hermed opnår man en hurtig og umiddelbar besparelse – selvom man måske kunne have sparet mange flere penge ved at justere på nogle andre områder set over et længere perspektiv. Det har ikke særligt overraskende ført til en del kritik af Lean-filosofien, da mange folk er begyndt at forbinde Lean og Lean-analyser med fyringsrunder osv. Hvilket også går imod en af Lean-filosofiens kerneværdier, hvor man netop ser engagementet i langvarige og tillidsfulde relationer og respekten for mennesker som et vigtigt udgangspunkt for hele Lean-processen. Det er også ærgerligt, da en grundig analyse og gennemgang af en arbejdsproces kan bruges til meget mere end blot at udvælge, hvem der skal fyres næste gang. Man kan f.eks. vha. en Lean-gennemgang kortlægge præcis, hvordan man kan bruge virksomhedens ressourcer på den mest optimale måde – hvilket ikke bare handler om, hvordan man kan reducere udgifterne, men også om, hvordan man udnytter ressourcerne bedst muligt. Hvilket man kan gøre ved at gøre produktionen billigere samtidig med, at man gør produktionen mere strømlinet, får et højere kvalitetsniveau af produktionen, forøger produktionen, får en større tilfredshed blandt kunderne og forbedrer arbejdsmiljøet ved at mindske stressniveauet og sikkerheden for medarbejderne. Altså kan en Lean-gennemgang bruges som et meget effektivt ledelsesværktøj i forhold til at skabe en bedre kvalitet for kunderne og et bedre arbejdsmiljø for de ansatte, da processen gerne skulle være med til at frigøre nogle ressourcer, som dermed kan bruges meget mere effektivt på nogle andre områder.

En Lean-gennemgang af en organisation eller virksomhed begynder med en observation og gennemgang af samtlige arbejdsprocesser og arbejdsfunktioner. Her ser man primært på de 7 forskellige former for spild, hvilket er overproduktion, transport, ventetid, overforædling (unødvendige forbedringer), lager (for stort), defekter (kræver genbearbejdning) og menneskelig bevægelse (hvordan man kan reducere menneskelig bevægelse). For at undgå disse former for spild, så kortlægger man arbejdsprocessen i detaljer for derefter at se systematisk på, hvorledes man kan forenkle processen ud fra de 5 S’er: sortér, system i tingene, systematisk rengøring, standardiser og selvdisciplin. Her er det naturligvis vigtigt at huske på, at Lean opstod som en forretningsfilosofi på Toyota fabrikkerne i 60’erne og derfor kan man naturligvis heller ikke bare anvende metoden direkte på alle andre områder. Det kræver (ligesom med så mange andre ting her i livet) at man tænker sig om, når man anvender Lean-principperne. For Lean blev primært skabt til en virksomhed med faste mekaniske arbejds- og produktionsprocesser og derfor skal metoden naturligvis også tilpasses, når man anvender den på andre områder. Hvor det er væsentligt at se på, hvad der er det grundlæggende i filosofien, hvad der kan bruges og hvad der ikke er anvendeligt i forhold til den pågældende proces. Derudover er det også vigtigt at have for øje, at selve Lean-projektet ikke bliver så omfattende og tidskrævende, at processen begynder at udhule analysens forventede gevinst. For det primære formål med Lean skulle jo gerne være en kontinuerlig forbedring af kvaliteten samtidig med, at man reducerer arbejdstiden og omkostningerne. Og det er jo netop her, hvor nogle Lean-konsulenter virker til at have svært ved at se, hvor grænsen går. Hvilket muligvis kan forklares ud fra det simple faktum, at konsulenterne simpelthen ikke har nok kendskab til de arbejdsprocesser og den viden som arbejdet bygger på - og dermed kan de heller ikke udtale sig kvalificeret om, hvor det vil være muligt og mest hensigtsmæssigt at reducere f.eks. ventetiden eller undgå ligegyldige forbedringer. Derfor forudsætter enhver Lean- eller kvalitetsanalyse også, at konsulenten har et godt kendskab til det pågældende arbejdsområde og at Lean-konsulenten har lavet et meget grundigt forarbejde, inden at vedkommende laver analysen. For hvis dette ikke er tilfældet, så kan analysen meget hurtigt være fuldkommen ubrugelig og dermed kan hele Lean-processen også meget vel kategoriseres som spild. Og derfor burde det også være selvindlysende for enhver Lean-konsulent, at hvis man vil forbedre kvaliteten vha. Lean, så må man også lave en analyse af meget høj kvalitet.

Engagement kan ses på resultaterne og på bundlinjen

En amerikansk undersøgelse viser, at medarbejderengagement har en større indflydelse på vidensbaserede virksomheders succes end nogle andre faktorer og derudover tjener virksomheder med mange engagerede medarbejdere også dobbelt så meget i forhold til deres konkurrenter med færre engagerede medarbejdere. Ifølge Wikipedia er en engagerede medarbejder en, der er fuldt involveret i og begejstret for vedkommendes arbejde og derfor vil handle på sådan en måde, der fremmer virksomhedens interesser. Paula Sainthouse har skrevet en del om, hvad der kendetegner en engageret medarbejder. Hun skriver, at engagerede medarbejdere er dedikerede til deres arbejde og derfor er de mindre tilbøjelige til at forlade det. De er mere produktive og giver en bedre kundeservice. De tager en ære i deres arbejde og tænker sig selv i sammenhæng med virksomheden og beriger dermed virksomheden med deres personlige kompetencer og perspektiver. De er i høj grad villige til at give af sig selv til virksomheden og bruger derfor også gerne ekstra tid på at få udført en opgave for at opnå en højere kvalitet – ikke pga. økonomiske årsager - men fordi det betyder noget for dem på det personlige plan. Engagerede medarbejdere udgør også tit den innovative drivkraft i virksomhederne, der igennem deres engagement sikrer virksomheden kreativitet og nytænkning. Derudover er de også sjældent fraværende på grund af sygdom og mange af dem mener ligefrem, at deres arbejde har en positiv indvirkning på deres fysiske sundhed (se f.eks. Steve Crabtree: ”Engagement Keeps the Doctor Away”, 2005). Hvorimod uengagerede medarbejdere ”sover” sig igennem deres arbejde, hvor de kun gør det allermest nødvendige uden nogen form for passion eller personlig investering i arbejdet. Derfor er de heller ikke villige til at yde en ekstra indsats uden f.eks. økonomisk kompensation eller trusler. Derudover kan man også tale om en tredje gruppe af medarbejdere, der er fuldkommen ligeglade med deres arbejde og derfor heller ikke går op i, hvem der ved det. De er utilfredse og derfor udfører de deres arbejde sjusket og så er de ofte syge. De er meget kritiske overfor virksomheden og de undergraver også gerne ethvert forsøg fra kollegaerne på at fastholde en positiv holdning til arbejdet og det kan også have en demotiverende effekt på de andre medarbejdere.

Flere undersøgelser har vist, at det kun er omkring 30 % af befolkningen, som er så aktivt engageret i deres job, at de føler en dyb passion for deres arbejde. Men der er 84 % af de engagerede medarbejdere som mener, at de kan have en positiv effekt på kvaliteten af deres arbejdsplads produktion. Derfor er der mange gode grunde til at se nærmere på, hvorledes man som arbejdsplads kan påvirke ens medarbejderes engagement i en positiv retning. Det påpeger Thomas Heilskov og Kirsten Grumstrup også i deres artikel ”Engagement er penge”, hvor de tager udgangspunkt i den amerikanske psykolog Frederick Herzbergs skelnen mellem vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer. Herzberg mente, at vedligeholdelsesfaktorer har en meget stor indflydelse på ens demotivation og dermed skal vedligeholdelsesfaktorerne også være i orden på en arbejdsplads, hvis man vil fastholde medarbejderne. Vedligeholdelsesfaktorer kan f.eks. være de fysiske og sociale rammer på arbejdspladsen. Hvis disse faktorer ikke er i orden, så risikerer man, at medarbejderen bliver mere fokuseret på at ”overleve” end at fremme virksomhedens interesser. Men vedligeholdelsesfaktorerne siger ikke nødvendigvis særlig meget omkring, hvor engageret medarbejderne er i deres arbejde. For engagement knytter sig mere til følelsen af at udrette noget og selvrealisering og derfor er motivationsfaktorerne også indbefattet i selve arbejdet. Motivationsfaktorer kan f.eks. være at have et stort ansvar, at have medindflydelse på virksomhedens udvikling, at ens arbejde gør en forskel, at man kan udvikle sig og at man får anerkendelse for sin arbejdsindsats. Derfor er regelmæssig feedback fra den nærmeste leder, muligheder for faglig og personlig udvikling, en åben og ærlig kommunikation og medindflydelse på arbejdets udvikling også helt afgørende faktorer for, hvorvidt ens medarbejdere er engageret i deres arbejde. Ligegyldighed og manglende medindflydelse er (som sædvanlig) roden til al ondt. Det er også meget vigtigt for følelsen af engagement, hvis virksomheden har en overordnet vision eller et fælles mål, som medarbejderne kan relatere til - frem for bare at fokusere på de individuelle arbejdsopgaver. Derudover er det også vigtigt med nogle gode samarbejdsrelationer på arbejdspladsen hele vejen igennem hierarkiet, da medarbejdernes engagement ofte er en direkte afspejling af, hvordan medarbejdernes har det med chefen. Undersøgelser har vist, at en af de værdier, der virker allermest motiverende på medarbejderne, er inspirerende lederskab – frem for incitamenter og belønning (som dog også kan have en vis engagerende effekt). Og som sædvanlig viser det sig også, at dårlig intern kommunikation og fraværende ledelse har den mest ødelæggende effekt på medarbejdernes engagement. Hvilket endnu en gang sætter fokus på, at den moderne leder ikke bare skal have nogle gode evner indenfor økonomi og organisation – men også indenfor kommunikation og psykologi, hvis man altså vil skabe en arbejdsplads, der formår at kunne tiltrække og fastholde de engagerede medarbejdere.

10 tegn på at du elsker dit job

10. Når du har mulighed for at bruge dine kompetencer og videreudvikle dem i forhold til dine arbejdsmæssige interesser.

9. Når du har mulighed for selvstændigt at planlægge dit arbejde og har medindflydelse på, hvordan arbejdet foregår.

8. Når dine chefer ikke udøver micromanagement, men stoler på at du godt kan arbejde selvstændigt (uden at de konstant holder øje med dig).

7. Når du kan have en åben og ærlig dialog omkring de problemstillinger, der er indenfor dit arbejdsområde, med dine kollegaer og chefer.

6. Når du har et spændende og velafgrænset ansvars- og arbejdsområde med nogle gode brugbare værktøjer.

5. Når dine chefer stoler på dine evner og overlader ansvaret til dig uden hele tiden at sætte spørgsmålstegn ved dine beslutninger.

4. Når du føler, at dit arbejde er meningsfuldt.

3. Når du syntes, at samtlige af dine kollegaer og chefer er super dygtige og professionelle!

2. Når du godt kan savne dit arbejde lidt, hvis du har haft fri i mere end to dage.

1. Når du skriver et blogindlæg, hvor du overvejer, hvorvidt du elsker dit job.

Filosofisk humor 3 – med Dilbert

I den første (korte) video bliver der filosoferet over René Descartes "Cogito, ergo sum" i forhold til ledelse og empati.



(Hvis man ikke ved, hvad micromanagement er, så kan man læse det her på Wikipedia.)

I den næste (hele 10 minutter lange) video bliver der sat spørgsmålstegn ved evolutionsteorien, sorte huller, etik, videnskabsteori, placeboeffekten, livet efter døden, religion, hvem der har bygget pyramiderne, historieskrivning osv.

Test: Hvorfor tale om arbejdsmiljø, når man kan sige det lige ud?

Forleden faldt jeg over en bog på nettet med titlen Nul røvhuller-reglen med undertitlen Sådan opbygger du en civiliseret arbejdsplads – og slipper levende fra én, der ikke er det, så den måtte jeg naturligvis fare hen på det nærmeste bibliotek for at låne. (Ja, for man kan jo ikke købe alle bøger – jeg plejer at favorisere de samfundsrelevante og filosofiske af slagsen)! Da jeg helt bogstavelig talt lånte bogen på det nærmeste bibliotek (dvs. nærmest mit arbejde) så måtte jeg spørge bibliotekaren om hjælp til at oprette mig som låner. Herefter var den meget imødekommende og søde bibliotekar så venlig, at hun også ville hente bogen for mig, så hun spurgte med et smil efter bogens titel. Samtlige i køen bag mig kiggede forventningsfuldt på mig – de kunne vist ikke lige gætte, hvilken slags litteratur jeg læste. "Øh..." Her fik jeg vist sagt noget om, at bogen havde en lidt speciel titel og at hun måske hellere skulle søge efter den via forfatteren Robert I. Sutton. Så gik hun og kom tilbage med bogen, som hun rakte mig med et smil og kommentaren: "Ja, den har en lidt speciel titel"! Efter at havde lånt bogen, så afslørede indholdsfortegnelsen med det samme, at mine forventninger ikke havde været forgæves. Overskriften på første kapitel sagde det hele: Sådan gør arbejdspladsens røvhuller og derfor kender du så mange af dem! Det tegner allerede godt! (Selvom det dog bør nævnes, at de fleste af mine kollegaer heldigvis er nogle super søde mennesker.) Det er vist første gang, at jeg har set en akademisk definition af et røvhul og så er den endda trykt i en bog fra Gyldendals Business! Det er virkelig fascinerende, hvad man kan slippe af sted med, hvis man blot får det puttet det ind i den rette kontekst. Men der er helt klart også visse fordele ved at rette fokus væk fra ord som arbejdsmiljø, chikane og mobning og i stedet for rette fokus hen på de personer, som ikke kan finde ud af at opføre sig ordentligt. Med andre ord får man sendt aben videre til den person med problemet – nemlig røvhullet. Røvhullet er kendetegnet ved at opføre sig nedladende og arrogant uden nogen form for respekt for andre mennesker. Derudover piller røvhullet også gerne med vilje ved andre menneskers selvfølelse og selvtillid - ofte med en intention om at skade dem. Sutton skelner yderligere også mellem et røvhul og et præmierøvhul, hvor det sidstnævnte er defineret af "et konstant destruktivt adfærdsmønster, der efterlader det ene offer efter det andet med følelsen af mindreværd, af at være krænket, ydmyget, undertrykt, respektløst behandlet og tappet for energi". Herefter tilbyder Sutton også to metoder, som man kan bruge til at udpege et røvhul:

1. Test: Føler offeret sig, efter at have talt med det påståede røvhul, undertrykt, ydmyget, energiforladt eller nedgjort af vedkommende? Nærmere bestemt: Har offeret fået det dårligere med sig selv?

2. Test: Retter det påståede røvhul hellere sine giftigheder mod dem, der har mindst magt, end mod dem, som har mest magt?

Herefter udpeger Robert Sutton det beskidte dusin, hvilket er 12 almindelige dagligdags handlinger som røvhuller benytter sig af, som f.eks. personlige fornærmelser, verbale og nonverbale trusler, sarkastiske vittigheder, ”statusforringende” ritualer eller udtalelser, uforskammede afbrydelser og det at behandle folk som luft. Fælles for alle de forskellige handlinger er, at de kan give offeret en følelse af at blive angrebet og fornedret. Sutton, der også står bag bøger som Weird Ideas That Works og Dangerous Half-Truths and Total Nonsense, understreger derfor også kraftigt, at bogen ikke har til hensigt at "fremavle vatnisser uden rygrad". Hvilket i mine øjne også er en meget vigtig pointe! Sutton understreger derfor også, hvorledes konflikter og skænderier kan have sine fordele – så længe de bare ikke bliver til modbydelige personlige skænderier. Bogen er virkelig godt skrevet og fyldt med masser af gode eksempler fra dagligdagen og derfor kan den også godt anbefales, hvis man skulle have brug for (som der står på bagsiden) en "guide til at arbejde sammen med – og overleve – mobbere, fjolser, idioter, tyranner, plageånder, diktatorer, snigløbere, egoister og alle de andre røvhuller, der gør deres bedste for at få dig ned med nakken på arbejdet." Erhvervspsykolog Eva Mikkelsen har skrevet forordet til bogen, som kan købes her på Gyldendal Business.