Skab høj kvalitet og reducer udgifterne!

Det lyder måske en smule utopisk at skabe højere kvalitet samtidig med, at man reducerer udgifterne - men det er ikke desto mindre kravet til sundhedsvæsenet i dag! Med en befolkningssammensætning der forandrer sig hen imod, at mennesket lever længere og længere samtidig med at behandlingerne bliver både flere og mere kompliceret. Så skaber videnskaben også hele tiden nye og stigende forventninger hos borgerne i forhold til, hvad de kan blive behandlet for, ventetiden og behandlingens kvalitet. Så det er et meget konkret problem, når der bliver flere brugere og færre til at betale for de stadigt stigende udgifter – det sætter det danske velfærdssamfund under pres. Det har Carl Holst næstformand i Danske Regioner også udtalt følgende om:

"Udgifterne til det danske sundhedsvæsen er steget med 23 procent gennem de seneste 10 år. Det er en udvikling, der næppe kan fortsætte. Løsningen er kvalitet. Ved at behandle rigtigt første gang, kan vi både levere en bedre kvalitet og reducere omkostningerne."

Helt konkret så koster det danske sundhedsvæsen årligt ca. 97 milliarder kroner, hvilket svarer til ca. 17370 kroner per dansker. Heraf går cirka 78 procent (ca. 75 milliarder) til sygehusene, 15 % (14,5 milliarder) til de praktiserende læger og 7 % (7 milliarder) til medicintilskud. Men udgifterne er stadigt stigende med cirka 3-4 % procent hvert år og derfor er udgifterne også steget med 27 milliarder eller 39 % fra 2000 til 2011 samtidig med, at produktiviteten er steget med 19 % fra 2007 til 2010. (Det bør også nævnes her, at væksten i udgifterne var minimal i 2010.) Og her skal man også huske på, hvordan de stigende krav til nyt teknisk udstyr og de stigende udgifter til medicin også spiller en væsentlig faktor i forhold til muligheden for at holde udgifterne nede. Derfor er der nu en massiv opmærksomhed på kvalitetsbegrebet og derfor handler det ikke længere om kvantitet. Som Bent Hansen formanden for Danske Regioner udtalte i februar:

"Sundhedsområdet er et velfærdsområde og ikke et driftsområde. Derfor skal vi væk fra den sygehusmodel, der er bygget op omkring en målsætning om at sikre borgerne mest mulig behandling. Vi skal i stedet sætte nogle konkrete kvalitetsmål, der sikrer, at patienterne får den bedst mulige behandling."

Kvalitet handler om at undgå fejl og derfor koster god kvalitet heller ikke nødvendigvis ekstra – det gør dårlig kvalitet til gengæld. Man skaber kvalitet ved at skabe en bedre patienttilfredshed vha. patienttilfredshedsundersøgelser og inddragelse af patienterne i tilrettelæggelsen af behandlingerne. Ved at undgå spild og skabe mere effektive arbejdsgange, så man kan undgå uhensigtsmæssige administrative og kliniske arbejdsprocesser. Ved at gå målrettet efter at forebygge fejl og lære af ens egne tidligere og andres fejl og dermed nedbringe dødeligheden.

Hvert år er ca. 9 ud af 10 danskere i kontakt med sundhedsvæsnet enten via egen læge, diverse speciallæger eller sygehusene. I 2010 blev 2,4 millioner danskere behandlet på de offentlige sygehuse og 46.000 blev indlagt på de psykiatriske sygehuse. Derudover var der også 6,6 millioner ambulante besøg på de somatiske og 1 million ambulante besøg på de psykiatriske sygehuse. Det er rigtigt dyrt og med et stigende antal ældre, så skal politikerne i særlig grad overveje, hvordan man bruger borgernes penge bedst muligt, således at man får mest mulig kvalitet for pengene. Kvalitet er ikke nødvendigvis lig med den dyreste, billigste eller den til enhver tid eksisterende behandling, men er den behandling, der giver de bedste resultater og den højeste livskvalitet for patienterne.

10 regler for, hvordan en virksomhed skaber succes (og undgår dårlig ledelse)

De 10 regler nedenfor kan virke enormt selvindlysende – nærmest håbløst selvindlysende. Alligevel er brud på reglerne nedenfor formentlig den primære årsag til, hvorfor flere virksomheder ikke opnår den ønskede succes. Dette bortforklares tit med ordene dårlig ledelse, men hvad mener man egentlig, når man taler om dårlig ledelse? Det vil jeg forsøge at præcisere ved at formulere 10 regler for, hvordan en virksomhed skaber succes. Dårlig ledelse vil ofte være et resultat af brud på flere af disse regler. Selvom der findes mange forskellige perspektiver på ledelse, så mener jeg ikke, at der vil være særlig mange mennesker, som vil være uenige i de nedenstående regler.

1. Virksomhedens økonomi er helt essentiel! Dårlig ledelse i forhold til styring af omkostningerne er den mest væsentlige årsag til, at en virksomhed lukker. Derfor skal der altid være en meget effektiv omkostningskontrol og her skal ledelsen være hurtig til at reagere i forhold til enhver negativ tendens.

2. Virksomheden skal fastholde de mest hårdtarbejdende og talentfulde medarbejdere.

3. Særligt de medarbejdere med stort engagement bør fastholdes. Engagement handler ikke bare om, at man bruger nogle ekstra timer på arbejdet, men i langt højere grad om vilje og lyst til at opnå et bestemt mål, om at tage ansvar for sit arbejde og sit arbejdsområde og ikke bare skubbe opgaven og dermed ansvaret videre til andre. Den slags dedikation til arbejdet er af stor værdi for enhver virksomhed.

4. Virksomhedens produkter eller serviceydelser skal være i overensstemmelse med markedet og med fokus på kundernes behov og ønsker.

5. Virksomheden skal have en fælles vision – et klart mål. Alle medarbejdere fra top til bund skal vide, hvor virksomheden er på vej hen og arbejde derefter.

6. Virksomhedens ledelse skal sikre en konstant kvalitetsudvikling og læring. Forbedring er ikke kun et mål, men et af de allervigtigste elementer i ledelse.

7. Virksomhedens ledelse skal have et højt kompetenceniveau, en høj troværdighed samt en høj moral, således at medarbejderne kan have tillid til ledelsen. Dette sikres bedst gennem en nærværende og synlig ledelse med god indlevelsesevne.

8. Samarbejdet i virksomheden skal bygge på tre kerneværdier: loyalitet, respekt og ærlighed. Loyalitet, respekt og ærlighed (=tillid) er tre helt grundlæggende forudsætninger for enhver positiv relation. Derfor er det også værd at huske på, at tillid tager tid at opbygge – men kan ødelægges på et splitsekund! Tillid er også det bedste udgangspunkt for enhver anerkendelse og anerkendelse er en meget væsentlig del af god ledelse.

9. Virksomhedens kommunikation bør bygge på åbenhed og ærlighed. Åben tovejs kommunikation er de eneste effektive og frugtbare kommunikation og derfor også en væsentlig forudsætning for succes. Det, at kunne lytte og forstå er også en meget væsentlig forudsætning for god ledelse i forhold til at kunne afhjælpe problemer og skabe konsensus. Derudover kan enhver ledelse også lære meget bare af at lytte til medarbejdere – også dem der er nederst i hierarkiet.

10. Virksomhedens medarbejdere skal konstant være forandringsparate. Dette vil være en kæmpe fordel for virksomheden, da en manglende vilje til forandring ganske ofte er den største indre trussel mod virksomhedens mulighed for succes.

Om menneskelige fejltagelser og hvad vi kan lære af dem

Når man interesserer sig for kvalitetssikring og risikovurdering, så kan man heller ikke komme udenom, at man kan lære meget af fejl. Ikke kun ens egne fejl, men også af andres fejl. Her er en lille gennemgang af nogle af de værste og mest kendte fejltagelser mennesker har begået, som det stadig i høj grad er værd at huske på:

Tjernobylulykken

Konsekvens: 56 døde af ulykken og 4000 døde senere af kræft. 336.000 mennesker måtte evakueres og genhuses andre steder.

Fakta: Den 26. april 1986 eksploderede den 4. reaktor i atomkraftværket i Tjernobyl i det daværende Sovjetunionen (Ukraine).

Forklaring: En dampeksplosion i reaktor nr. 4 udløste en brand i den grafit, der udgjorde reaktorens neutron-moderator, hvilket førte til flere efterfølgende eksplosioner og nuklearnedsmeltning. Da reaktoren ikke var indkapslet i en sidste beskyttende barriere af beton eller stål, så sendte eksplosionen også en sky af radioaktivt materiale ud i atmosfæren. Dette materiale er senere sporet både i store dele af det vestlige Sovjetunionen, Europa, Skandinavien og i det østlige USA. Store dele af Hviderusland, Rusland og Ukraine blev slemt forurenet.

Hvad kan vi lære? At have mere fokus på forebyggelse og planlægning af sikkerheden - samt at forhindre og lukke de atomkraftværker, der ikke lever op til de nødvendige sikkerhedskrav. Efter Fukushima bliver det muligvis så dyrt med de ekstra sikkerhedsforanstaltninger, at det ikke længere vil være rentabelt at have atomkraftværker. Men der skal vel ikke ske en endnu værre ulykke, før man lærer af sine fejl?

Derweze The Door to Hell

Konsekvens: Et evigt brændende hul med gas.

Fakta: I 1971 besluttede geologer at borer efter naturgas i Turkmenistans Karakum-ørken. Jorden under boreplatformen kollapsede pga. et af Karakum-ørkenens jordfalshuller og efterlod et hul på 70 diameter. For at undgå udledning af den giftige gas, besluttede de at brænde gassen. 40 år senere brænder gassen stadig.

Forklaring: Geologerne troede, at brændstoffet ville blive brugt i løbet af et par dage.

Hvad kan vi lære? Bedre forberedelse. Lav et grundigt forarbejde i forhold til at undersøge, hvilke forhold der gælder for projektet, inden at projektet går i gang. Undersøg på forhånd, hvilke mulige løsninger der vil være, hvis det værste skulle ske. Spørg de førende eksperter til råds, inden at I vælger en løsning.

RMS Titanic

Konsekvens: 1517 døde.

Fakta: I 1912 sank RMS Titanic efter at have ramt et isbjerg på sin jomfrutur fra Southampton England til New York City.

Forklaring: Det forcerede byggetempo af Titanic medførte, at de kvalificerede leverandører ikke kunne følge med og derfor måtte skiftværftet indkøbe sekundavarer. Det betød, at man ikke brugte de stålnagler, som konstruktørerne havde skrevet i deres kvalitetskrav, men mere skrøbelige jernnagler. Man manglende også tilstrækkeligt med specialuddannede og erfarne nittere til arbejdet. Derudover havde man heller ikke udstyret Titanic med nok redningsbåde, da man anså Titanic for at være usynkelig. Man mente, at Titanic var sin egen redningsbåd og derfor overvejede man aldrig worst-case scenariet, mens man byggede Titanic.

Hvad kan vi lære? Aldrig at slække på ens kvalitetskrav og bruge det korrekt uddannet personale. Sikre, at ens retningslinjer for kvaliteten bliver fulgt. Huske at Murphys lov altid gælder: alt der kan gå galt, vil gå galt. Derfor skal man ALTID overveje worst-case scenariet. Projekter skal ikke ledes af mennesker med storhedsvanvid.

Kommunistisk politik

Konsekvens: 20 – 43 millioner døde.

Fakta: Mellem 20 og 43 millioner mennesker døde i Kina i årene mellem 1959 og 1963 pga. store institutionelle og politiske forandringer som medførte hungersnød.

Forklaring: Kinas Kommunistiske parti ledet af Mao Zedongs indførte politikken Det store spring fremad, hvilket medførte hungersnød i 4 år. Kina har igennem mange år forsøgt at bortforklare katastrofen med naturkatastrofer, men Kina har dog igennem de sidste par år anerkendt, at det også skyldes politiske fejltagelser med en fordeling på ca. 30 % pga. naturkatastrofer og 70 % pga. dårlig ledelse.

Hvad kan vi lære? Idealisme og diktatur er en meget farlig kombination. Dårlig ledelse er virkelig roden til megen ondskab.

Holocaust

Konsekvens: Mellem 6 og 11 millioner mennesker blev myrdet

Fakta: Mellem 1941 og 1945 blev ca. 6 millioner jøder myrdet. Hvis man laver en bredere definition af holocaust, som også indbefatter homoseksuelle, handikappede, romaer osv. så kommer dødstallet op på 10,5 millioner. Holocaust var et system til fordrivelse, undertrykkelse og udryddelse af nazismens modstandere. Det begyndte med særlove, senere kom internering og tvangsarbejde i kz-lejre, hvilket endte med deciderede udryddelseslejre.

Forklaring: Der er ingen forklaring på den slags grusomhed.

Hvad kan vi lære? Der er uhyggeligt meget at lære af holocaust. Først og fremmest skal man huske holocaust, inden man samler sig om at hade noget eller nogen. Kun små og usle mennesker har brug for at hade det der er anderledes eller have fjendebilleder. Et stort menneske kan rumme alt – undtagen uretfærdighed. Uretfærdighed kan altid kendes ved det, som man ikke ønsker, at andre skal gøre mod en selv. Retfærdighed forstås ud fra menneskets egenskab empati. Holocaust er et udtryk for manglende empati, forståelse og medmenneskelighed. Det er en skamplet på menneskets historie. Intet dyr ville nogensinde gøre noget lignende.

Motivation og ledelse af højtspecialiserede kreative medarbejdere

Jeg vil gerne gøre opmærksom på en rigtig spændende forelæsning omkring motivations- og ledelsesteori vedrørende højtspecialiserede medarbejdere, som DR2 sendte tidligere i dag. Her fortæller forskningsadjunkt Helle Hedegaard Hein fra Institut for Ledelse, politik og filosofi på CBS om ledelse af fagprofessionelle på baggrund af hendes studier af både sygehusvæsenet og Det Kongelige Teater. Helle H. Hein definerer ud fra disse studier de højtspecialiserede kreative medarbejdere ud fra to følgende fællestræk : "de er begge højtspecialiserede og deres arbejde er kreativt i bred forstand. Den høje specialisering er opnået enten qua en videregående akademisk uddannelse eller qua lang tids træning inden for et felt. I begge tilfælde har de opnået en meta-viden, som de bruger kreativt til at løse komplekse arbejdsopgaver. Arbejdet kan indeholde rutineprægede arbejdsopgaver, men kernen i deres arbejde er kreativ i den forstand, at de trækker på en omfattende og relativ abstrakt viden i forsøget på at løse komplekse og konkrete opgaver." Hendes foredrag med den lidt provokerende titel Med kaldet som drivkraft - Ledelse af den professionelle primadonna handler omkring, hvordan man kan lede og motivere de højtspecialiserede og kreative medarbejdere. Her gør hun op gør op med myten om den hysteriske, krævende og ledelsesresistente primadonna og understreger, hvorledes udfordringen for fremtidens ledere bliver at hjælpe de højtspecialiserede kreative medarbejderes med at realisere deres fulde potentiale. I Heins tekst om samme emne skelner hun mellem fire forskellige typer af medarbejdere, som hver har deres motivationsprofil og derfor også har behov for at blive ledet forskelligt. Det er også virkelig interessant, når Hein forklarer, hvorledes primadonnaernes motivation ikke bare er løn, men derimod motivation – altså er motivationen ikke bare udgangspunktet for arbejdet, men også slutresultatet.

For primadonnaen er den mest væsentlige motivationsfaktor kaldet, hvor kaldet er at tjene en højere sag som f.eks. kunsten, videnskaben, patienten, skoleeleven, samfundet osv. Med kaldet følger også en stærk dedikation til faget og et stærkt moralsk værdisæt, hvor primadonnaen hele tiden stræber efter de ypperste kompetencer, da disse er en forudsætning for at kunne nå idealet - nemlig den højeste standard. Dette forklarer Hein i foredraget ved hjælp af det engelske ord responsibility, hvor respons er svaret på kaldet og ability er evnen til at besvare kaldet – altså evnen til at udføre sit arbejde ud fra den højst mulige standard. Primadonnaen er ikke bare en lønarbejder, der går på arbejde for at få udbetalt sin løn, men arbejder, fordi arbejdet også er meningsgivende. Derfor er primadonnaen også "villig til at bringe ofre for at nå den højeste standard og tilsidesætter gerne mere håndgribelige og personlige behov i den højere sags tjeneste". Her er en af Heins pointer, at det også giver lederne af de højtspecialiserede kreative medarbejdere et meget stort ansvar - ikke bare for de højtspecialiserede medarbejdere - men også for fremtidens samfund, da det i høj grad vil bygge på deres kompetencer. Specielt, fordi primadonnaen kun vil følge en leder, hvis vedkommende også har gjort sig fortjent til at være leder (altså ikke pga. hierarki eller magt). Du kan læse mere om Heins spændende motivationsteori i hendes glimrende artikel med samme titel som mit blogindlæg lige her.

(Jeg finder det for øvrigt også tankevækkende, at Thyra Frank endnu en gang er den eneste offentligt kendte person, som alle ledelseseksperter vil anerkende som en god leder.)

Barnlige voksne er mere kreative og succesfulde

Forleden læste jeg den her artikel ”Barnlige voksne er mere kreative”. Der står i artiklen, at ”Jo mere voksne tænker som børn, des mere kreative bliver de, og det kan have positive konsekvenser for deres succes i livet. Både på arbejdspladsen og blandt familien og vennerne.” Og ifølge erhvervspsykologen Michael Dunn fra The University of Derby ”tager mange voksne sig selv alt for alvorligt i deres hverdag. Det kan gå ud over deres præstationsevner på arbejdet og når de er sammen med deres nærmeste.” Det bekræfter egentlig meget godt min egen opfattelse af situationen, hvor jeg syntes, at der virker til at være en klar sammenhæng mellem, hvor selvhøjtidelig og kedelig man er og hvor kreativ og succesfuld man er. Jo mindre selvhøjtidelig man er, jo mindre er sandsynligheden også for, at vedkommende har det, som jeg vil kategorisere som barnlig adfærd: nemlig mobber, sladrer, udnytter osv. Man kan i det hele taget undre sig over, hvorfor man har valgt at kategorisere den slags adfærd som barnlig. Langt de fleste børn opfører sig da rimeligt civiliseret – hvilket man desværre ikke altid kan sige om de (såkaldte) voksne. Måske er det her, hvor jeg har et problem med at være voksen. Jeg er helt med på det med at betale regninger, klare sig selv, gå på arbejdet, diskutere politik osv. Men hvis det også implicerer, at jeg skal være sur, gnaven, ubehagelig og kedelig, så er jeg ikke sikker på, at jeg er så vild med pakken.

Jeg har efterhånden så travlt, at jeg ikke har tid til så mange barnlige udskejelser som før. Jeg ser dog stadig tegnefilm, spiller spil, tegner og er kreativ på flere forskellige måder. Men jeg leger ikke gemmelege, som de giver et eksempel på i teksten – med mindre at jeg altså passer børn eller leger med min hund. Men det tæller måske også? Jeg har lidt svært ved at se mig selv lege skjul med mine venner eller mand – selvom det sikkert ville være ganske underholdende. Måske leger kedelige voksne slet ikke – heller ikke med deres hund eller børn? Stakkels børn og hunde! Er det ikke påkrævet i en eller anden grad, hvis man anskaffer sig en hund eller børn? Det står måske ikke ligefrem i lovgivningen, MEN… det følger vel med ansvaret? En anden spændende ting der står i teksten er, at man kan opdyrke og stimulere sit indre legebarn. Den ene måde er, at man skal genfinde sin usynlige ven fra barndommen. Jeg er ALT for rationelt anlagt til at have en usynlig ven og derfor har jeg heller aldrig haft en. Jeg har altid bare diskuteret med enhver som var i min umiddelbare nærvær. Der står yderligere i teksten: “Det kan bare være en, som man kan få gode ideer fra. Eller en, som giver en et skulderklap, når det går dårligt, eller som ser tingene på en lidt anden måde,” siger Mark Millard.” Jeg prøver at være åben overfor tanken, men det er lidt svært at se, hvordan man selv skal give et nyt perspektiv på en given problemstilling. Specielt når man kan tale med andre mennesker og dermed få deres syn på sagen. Men måske er pointen med den usynlige ven nærmere, at få de mennesker som har svært ved at åbne op for andre mennesker til at overveje deres liv lidt mere. Her kan den usynlige ven måske være en meget god løsning, selvom jeg dog stadig finder ideen en smule ensidig, da man jo kun får sin egen version af sagen.

En tredie lidt mere jordnær ide er, at man skal ”lufte alle sine ideer - selv de dårlige af slagsen. Ifølge Michael Dunn har børn den evne, at de ikke i samme grad bekymrer sig om, hvad andre tænker om dem. Heller ikke hvis de er på afveje.” Det lyder også umiddelbart som en rigtig god ide, da jeg går stærkt ind for, at man skal være ærlig og sige sin mening – MEN (og det er et stort men) det forudsætter også, at man er i besiddelse af de (utrolig vigtige) menneskelige egenskaber empati, respekt og logisk intelligens. Hvis man ikke er det, så vil jeg anbefale, at man afholder sig fra at lufte samtlige ideer og tanker. Videre står der: ”Hvis man vil være kreativ, handler det ikke om at have en ide, men et utal af ideer. Nogle af dem er gode, nogle er middelmådige, mens andre er noget værre vrøvl. Men vi har brug for at komme igennem de dårlige ideer for at finde frem til de gode.” Det er her, hvor min blog kommer ind i billedet.

En fjerde måde at blive mere kreativ på er ved at spilde sin tid og kede sig. Kedsomhed er noget, som jeg aktivt bekæmper, selvom jeg godt er klar over, som Arthur Schopenhauer har formuleret det, at ”Menneskeheden er for evigt dømt til at svinge mellem to ekstremer: lidelse og kedsomhed.” Ifølge psykologen Mark Millard kan det også være en god ide at ”gå en lang og målløs tur, hvis man vil have styr på sine tanker.” Mine tanker de vandrer hele tiden, bortset fra når jeg taler med andre mennesker, holder foredrag eller lavet noget andet på nogenlunde samme underholdningsniveau. Yderligere påpeger artiklen også, hvordan James Hollis har gjort opmærksom på, at man ikke keder sig på samme måde i dag, som man gjort tidligere. ”Derfor opfordrer han folk til at slukke for tv’et og lukke ned for Facebook-profilen, så man i stedet kan have tid til at dagdrømme og meditere over hverdagen.” Det lyder som en glimrende ide, specielt for de mennesker som konstant er på flugt fra deres egne tanker og følelser – hvilket jeg desværre frygter er et (uhyggeligt) udbredt fænomen. En sidste interessant overvejelse i artiklen er frygten for at tage fejl. ”Børn kender derimod ikke til “forkerte svar”, og derfor tør de gå nye veje for at finde svarene på deres spørgsmål. Det er noget, voksne kan lære af, forklarer Mark Millard.” Ja, det kan de helt sikkert. For hvis man aldrig begår nogen fejl, så lærer man jo heller ikke noget nyt. Det kan kun betyde to ting - enten vil man ikke erkende sine fejl eller også prøver man aldrig noget nyt og dermed er ens personlige udvikling gået i stå. Så det er vist egentlig rimelig simpelt - hvis man gerne vil være et kreativt menneske, så må man også have en kreativ tænkning og en kreativ adfærd. Hvis de kedelige mennesker vil kalde den kreativitet for barnlig, så lad dem dog det – de bliver jo nok voksne en dag.

Lean - mere end bare et værktøj til fyringer

Videoen foroven er fra et marked i Bangkok, hvor man har formået at udnytte den minimale plads til flere forskellige formål - både til markedsplads og togstrækning. Selvom der næppe ligger nogen form for Lean-planlægning bag denne organisering, så er det i grove træk filosofien bag Lean. At man ser på, hvorledes man kan få det mest mulige ud af de begrænsede ressourcer, som man har til rådighed. Desværre har Lean-filosofien med årene fået et ry som et værktøj, som virksomhederne udelukkende bruger for at forenkle og effektivisere produktionen i forhold til at spare penge. Og da lønudgifterne ofte er en af de store og justerbare udgifter, så bliver der alt for tit fuldkommen ensidigt fokuseret på, hvorledes man kan nedbringe udgifterne på det område. For hermed opnår man en hurtig og umiddelbar besparelse – selvom man måske kunne have sparet mange flere penge ved at justere på nogle andre områder set over et længere perspektiv. Det har ikke særligt overraskende ført til en del kritik af Lean-filosofien, da mange folk er begyndt at forbinde Lean og Lean-analyser med fyringsrunder osv. Hvilket også går imod en af Lean-filosofiens kerneværdier, hvor man netop ser engagementet i langvarige og tillidsfulde relationer og respekten for mennesker som et vigtigt udgangspunkt for hele Lean-processen. Det er også ærgerligt, da en grundig analyse og gennemgang af en arbejdsproces kan bruges til meget mere end blot at udvælge, hvem der skal fyres næste gang. Man kan f.eks. vha. en Lean-gennemgang kortlægge præcis, hvordan man kan bruge virksomhedens ressourcer på den mest optimale måde – hvilket ikke bare handler om, hvordan man kan reducere udgifterne, men også om, hvordan man udnytter ressourcerne bedst muligt. Hvilket man kan gøre ved at gøre produktionen billigere samtidig med, at man gør produktionen mere strømlinet, får et højere kvalitetsniveau af produktionen, forøger produktionen, får en større tilfredshed blandt kunderne og forbedrer arbejdsmiljøet ved at mindske stressniveauet og sikkerheden for medarbejderne. Altså kan en Lean-gennemgang bruges som et meget effektivt ledelsesværktøj i forhold til at skabe en bedre kvalitet for kunderne og et bedre arbejdsmiljø for de ansatte, da processen gerne skulle være med til at frigøre nogle ressourcer, som dermed kan bruges meget mere effektivt på nogle andre områder.

En Lean-gennemgang af en organisation eller virksomhed begynder med en observation og gennemgang af samtlige arbejdsprocesser og arbejdsfunktioner. Her ser man primært på de 7 forskellige former for spild, hvilket er overproduktion, transport, ventetid, overforædling (unødvendige forbedringer), lager (for stort), defekter (kræver genbearbejdning) og menneskelig bevægelse (hvordan man kan reducere menneskelig bevægelse). For at undgå disse former for spild, så kortlægger man arbejdsprocessen i detaljer for derefter at se systematisk på, hvorledes man kan forenkle processen ud fra de 5 S’er: sortér, system i tingene, systematisk rengøring, standardiser og selvdisciplin. Her er det naturligvis vigtigt at huske på, at Lean opstod som en forretningsfilosofi på Toyota fabrikkerne i 60’erne og derfor kan man naturligvis heller ikke bare anvende metoden direkte på alle andre områder. Det kræver (ligesom med så mange andre ting her i livet) at man tænker sig om, når man anvender Lean-principperne. For Lean blev primært skabt til en virksomhed med faste mekaniske arbejds- og produktionsprocesser og derfor skal metoden naturligvis også tilpasses, når man anvender den på andre områder. Hvor det er væsentligt at se på, hvad der er det grundlæggende i filosofien, hvad der kan bruges og hvad der ikke er anvendeligt i forhold til den pågældende proces. Derudover er det også vigtigt at have for øje, at selve Lean-projektet ikke bliver så omfattende og tidskrævende, at processen begynder at udhule analysens forventede gevinst. For det primære formål med Lean skulle jo gerne være en kontinuerlig forbedring af kvaliteten samtidig med, at man reducerer arbejdstiden og omkostningerne. Og det er jo netop her, hvor nogle Lean-konsulenter virker til at have svært ved at se, hvor grænsen går. Hvilket muligvis kan forklares ud fra det simple faktum, at konsulenterne simpelthen ikke har nok kendskab til de arbejdsprocesser og den viden som arbejdet bygger på - og dermed kan de heller ikke udtale sig kvalificeret om, hvor det vil være muligt og mest hensigtsmæssigt at reducere f.eks. ventetiden eller undgå ligegyldige forbedringer. Derfor forudsætter enhver Lean- eller kvalitetsanalyse også, at konsulenten har et godt kendskab til det pågældende arbejdsområde og at Lean-konsulenten har lavet et meget grundigt forarbejde, inden at vedkommende laver analysen. For hvis dette ikke er tilfældet, så kan analysen meget hurtigt være fuldkommen ubrugelig og dermed kan hele Lean-processen også meget vel kategoriseres som spild. Og derfor burde det også være selvindlysende for enhver Lean-konsulent, at hvis man vil forbedre kvaliteten vha. Lean, så må man også lave en analyse af meget høj kvalitet.

Engagement kan ses på resultaterne og på bundlinjen

En amerikansk undersøgelse viser, at medarbejderengagement har en større indflydelse på vidensbaserede virksomheders succes end nogle andre faktorer og derudover tjener virksomheder med mange engagerede medarbejdere også dobbelt så meget i forhold til deres konkurrenter med færre engagerede medarbejdere. Ifølge Wikipedia er en engagerede medarbejder en, der er fuldt involveret i og begejstret for vedkommendes arbejde og derfor vil handle på sådan en måde, der fremmer virksomhedens interesser. Paula Sainthouse har skrevet en del om, hvad der kendetegner en engageret medarbejder. Hun skriver, at engagerede medarbejdere er dedikerede til deres arbejde og derfor er de mindre tilbøjelige til at forlade det. De er mere produktive og giver en bedre kundeservice. De tager en ære i deres arbejde og tænker sig selv i sammenhæng med virksomheden og beriger dermed virksomheden med deres personlige kompetencer og perspektiver. De er i høj grad villige til at give af sig selv til virksomheden og bruger derfor også gerne ekstra tid på at få udført en opgave for at opnå en højere kvalitet – ikke pga. økonomiske årsager - men fordi det betyder noget for dem på det personlige plan. Engagerede medarbejdere udgør også tit den innovative drivkraft i virksomhederne, der igennem deres engagement sikrer virksomheden kreativitet og nytænkning. Derudover er de også sjældent fraværende på grund af sygdom og mange af dem mener ligefrem, at deres arbejde har en positiv indvirkning på deres fysiske sundhed (se f.eks. Steve Crabtree: ”Engagement Keeps the Doctor Away”, 2005). Hvorimod uengagerede medarbejdere ”sover” sig igennem deres arbejde, hvor de kun gør det allermest nødvendige uden nogen form for passion eller personlig investering i arbejdet. Derfor er de heller ikke villige til at yde en ekstra indsats uden f.eks. økonomisk kompensation eller trusler. Derudover kan man også tale om en tredje gruppe af medarbejdere, der er fuldkommen ligeglade med deres arbejde og derfor heller ikke går op i, hvem der ved det. De er utilfredse og derfor udfører de deres arbejde sjusket og så er de ofte syge. De er meget kritiske overfor virksomheden og de undergraver også gerne ethvert forsøg fra kollegaerne på at fastholde en positiv holdning til arbejdet og det kan også have en demotiverende effekt på de andre medarbejdere.

Flere undersøgelser har vist, at det kun er omkring 30 % af befolkningen, som er så aktivt engageret i deres job, at de føler en dyb passion for deres arbejde. Men der er 84 % af de engagerede medarbejdere som mener, at de kan have en positiv effekt på kvaliteten af deres arbejdsplads produktion. Derfor er der mange gode grunde til at se nærmere på, hvorledes man som arbejdsplads kan påvirke ens medarbejderes engagement i en positiv retning. Det påpeger Thomas Heilskov og Kirsten Grumstrup også i deres artikel ”Engagement er penge”, hvor de tager udgangspunkt i den amerikanske psykolog Frederick Herzbergs skelnen mellem vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer. Herzberg mente, at vedligeholdelsesfaktorer har en meget stor indflydelse på ens demotivation og dermed skal vedligeholdelsesfaktorerne også være i orden på en arbejdsplads, hvis man vil fastholde medarbejderne. Vedligeholdelsesfaktorer kan f.eks. være de fysiske og sociale rammer på arbejdspladsen. Hvis disse faktorer ikke er i orden, så risikerer man, at medarbejderen bliver mere fokuseret på at ”overleve” end at fremme virksomhedens interesser. Men vedligeholdelsesfaktorerne siger ikke nødvendigvis særlig meget omkring, hvor engageret medarbejderne er i deres arbejde. For engagement knytter sig mere til følelsen af at udrette noget og selvrealisering og derfor er motivationsfaktorerne også indbefattet i selve arbejdet. Motivationsfaktorer kan f.eks. være at have et stort ansvar, at have medindflydelse på virksomhedens udvikling, at ens arbejde gør en forskel, at man kan udvikle sig og at man får anerkendelse for sin arbejdsindsats. Derfor er regelmæssig feedback fra den nærmeste leder, muligheder for faglig og personlig udvikling, en åben og ærlig kommunikation og medindflydelse på arbejdets udvikling også helt afgørende faktorer for, hvorvidt ens medarbejdere er engageret i deres arbejde. Ligegyldighed og manglende medindflydelse er (som sædvanlig) roden til al ondt. Det er også meget vigtigt for følelsen af engagement, hvis virksomheden har en overordnet vision eller et fælles mål, som medarbejderne kan relatere til - frem for bare at fokusere på de individuelle arbejdsopgaver. Derudover er det også vigtigt med nogle gode samarbejdsrelationer på arbejdspladsen hele vejen igennem hierarkiet, da medarbejdernes engagement ofte er en direkte afspejling af, hvordan medarbejdernes har det med chefen. Undersøgelser har vist, at en af de værdier, der virker allermest motiverende på medarbejderne, er inspirerende lederskab – frem for incitamenter og belønning (som dog også kan have en vis engagerende effekt). Og som sædvanlig viser det sig også, at dårlig intern kommunikation og fraværende ledelse har den mest ødelæggende effekt på medarbejdernes engagement. Hvilket endnu en gang sætter fokus på, at den moderne leder ikke bare skal have nogle gode evner indenfor økonomi og organisation – men også indenfor kommunikation og psykologi, hvis man altså vil skabe en arbejdsplads, der formår at kunne tiltrække og fastholde de engagerede medarbejdere.

10 tegn på at du elsker dit job

10. Når du har mulighed for at bruge dine kompetencer og videreudvikle dem i forhold til dine arbejdsmæssige interesser.

9. Når du har mulighed for selvstændigt at planlægge dit arbejde og har medindflydelse på, hvordan arbejdet foregår.

8. Når dine chefer ikke udøver micromanagement, men stoler på at du godt kan arbejde selvstændigt (uden at de konstant holder øje med dig).

7. Når du kan have en åben og ærlig dialog omkring de problemstillinger, der er indenfor dit arbejdsområde, med dine kollegaer og chefer.

6. Når du har et spændende og velafgrænset ansvars- og arbejdsområde med nogle gode brugbare værktøjer.

5. Når dine chefer stoler på dine evner og overlader ansvaret til dig uden hele tiden at sætte spørgsmålstegn ved dine beslutninger.

4. Når du føler, at dit arbejde er meningsfuldt.

3. Når du syntes, at samtlige af dine kollegaer og chefer er super dygtige og professionelle!

2. Når du godt kan savne dit arbejde lidt, hvis du har haft fri i mere end to dage.

1. Når du skriver et blogindlæg, hvor du overvejer, hvorvidt du elsker dit job.

Bureaukratiet – en trussel mod demokratiet!

Da der er begyndt at komme lidt for mange læsere på min blog, så har jeg besluttet mig for at skrive om noget kedeligt, hvilket faldt meget heldigt ud for mig selv, da jeg har en stor interesse for det kedelige emne bureaukrati. Derfor vil jeg forklare, hvorfor bureaukratiet potentielt kan ses som en trussel mod demokratiet. Jeg vil tage udgangspunkt i Sunghan Ims kritik af bureaukratiet. Det moderne repræsentative demokrati har tre hovedfunktioner: repræsentation, lovgivning og økonomi. Den form for demokrati kan man også kalde for flertalsstyre, da det er flertallet af befolkningen, der bestemmer landets politik. Men denne forestilling om det repræsentative demokrati kalder Im for en fiktion: "But today, this function does not seem to be carried out well in any country, and seems to have become fiction". Dette underbygger Im blandt andet ved at påpege, hvorledes de politiske partiers strenge partidisciplin gør, at politikerne har mistet deres uafhængighed. Derudover kritiserer han også, hvordan den politiske debat i mange parlamenter er blevet en overfladisk procedure uden nogen reel betydning. Ims argument er, at den reelle politiske debat og beslutningsproces slet ikke foregår i parlamenterne, men i de stående udvalg. Og dermed er beslutningerne allerede blevet truffet i udvalgene, inden at man skal diskutere dem i parlamenterne. Hvilket desværre er en nødvendig procedure pga. den offentlige sektors omfang og specialisering, HVIS man skal sikre en vis form for effektivitet indenfor de politiske beslutningsprocesser.

Im kritiserer også bureaukratiet for at have rykket den beslutningsgivende kompetence ud til den udøvende funktion. Im forsvarer en slags politisk dualisme, hvor han prøver på at adskille politik og administration ved at kalde administration for administrativ politik og politik for beslutningspolitik, men problematikken forbliver egentlig den samme. (Modsat monismen som hævder, at det ikke er meningsfuldt at skelne mellem politik og administration.) Udviklingen af velfærdsstaten har gjort at kravene til politikerne og den offentlige forvaltning konstant øges. Hvilket betyder, at den kvantitative stigning i lovforslag og deres kvalitative tekniske specialisering har gjort det er umuligt for den enkelte politiker at tage stilling til alle beslutningsforslagene selv. Derfor er politikerne MEGET afhængige af embedsmændenes viden og dataressourcer. Og derfor er det også en helt almindelig procedure, at embedsmændene og forvalterne er med til at forberede materialet til lovforslagene og er med at udforme lovforslagene. Derfor er det også lidt tankevækkende, når man ved, hvor mange lovforslag der bliver gennemført uden nogen form for ændringer eller forbedringer. Ligeledes gælder det også for de økonomiske overvejelser, hvor de politiske overvejelser omkring de økonomiske budgetter ofte ligger udenfor de enkelte politikeres evner og derved går mange budgetter direkte igennem parlamentet uden nogen væsentlige ændringsforslag. Det stigende krav om teknisk og faglig ekspertviden har også gjort, at flere og flere politiske opgaver bliver overført direkte til den offentlige sektor. Derudover er lovgivningen også tit så vagt formuleret, for at sikre den største politiske opbakning, at man reelt overlader en stor del af den politiske magt til de offentlige ansatte. Så forvaltningen er langt fra Max Webers ideal om et neutralt værktøj og derfor er det også en reel trussel mod demokratiet, hvis embedsmændene og de offentlige ansatte har mere magt og indflydelse end de folkevalgte politikere. Hvilket også sætter spørgsmålstegn ved, hvorvidt man overhovedet kan tale om demokrati, hvis det reelt er en større gruppe af de offentlige ansatte og embedsmændene, der har magten.

Positive aspekter af Murphys lov

Edward Murphy er ophavsmanden bag det ordsprog, der har ført til betegnelsen Murphys lov. Murphy udviklede den oprindelige Murphys lov (nr. 3) på baggrund af hans arbejde med sikkerhedssystemer indenfor den amerikanske rumfart. Men her var Murphys intension aldrig at skabe en negativ forståelse af verden, men derimod at påvise det hensigtsmæssige ved et defensivt design. Defensivt design er planlægning, hvor man foregriber alle de tænkelige måder, hvorpå man kan misbruge en enhed for enten at minimere de negative konsekvenser eller gøre misbruget umuligt. I et forsøg på at ændre forståelsen af Murphys love, som værende negative love, der har jeg her prøvet på at påpege nogle af de positive aspekter af Murphys lov:

1. Intet er så let, som det ser ud til.

Men hvis det er let, så er det ofte også ekstremt kedeligt!

2. Alting tager længere tid, end du tror.

Heldigvis erkender man stort set altid først dette, når man er så dybt involveret i projektet, at man ikke længere kan slippe ud af projektet!

3. Alt der kan gå galt, vil gå galt.

Derfor handler det om at udelukke muligheden for at noget kan gå galt – dvs. sænke ens forventningsniveau (dvs. ændre ens definition af fiasko)!

4. Hvis der er en mulighed for at flere ting vil gå galt, så vil det altid være den ting, der skaber flest problemer, der går galt.

Til gengæld kan ens værste mareridt også blive til virkelighed og dermed har man langt mindre at frygte i fremtiden!

5. Succes sker altid kun i det private – fejltagelser i fuld offentlighed.

Men hvem har også lyst til at prale af sine bedrifter i fuld offentlighed? Til gengæld så skaber det indre styrke, når man kan stå ved ens fejltagelser i fuld offentlighed!

6. Hvis der er fire måder, hvorpå en procedure kan gå galt og man forudser dette, så vil der hurtigt udvikle sig en femte og uforudset måde.

Hvilket måske kan afhjælpe lignende fremtidige problemer ved at udvikle ens fantasi!

7. Hvis alt ser ud til at gå godt - så har du helt klart overset noget.

Menneskets fejlbarlighed har skam også sine positive sider!

8. Naturen holder altid med den skjulte fejl.

Og dermed har man lært at være mere opmærksom på potentielle fejlkilder næste gang!

9. To fejltagelser er kun begyndelsen.

Men det er også meget bedre at begynde med to fejltagelser end slet ikke at gå i gang med projektet!

10. Alle garantier og forsikringer bliver ugyldige i det øjeblik, hvor man har betalt for dem.

Men heldigvis er det sjældent, at man får brug for dem!