Filosofisk humor 10

Her er nogle af mine tidligere blogindlæg om filosofisk humor:

Filosofisk humor 9

Filosofisk humor 8

Filosofisk humor 7

You’re Not Paid to Think

Som filosof er det vigtigt tit at minde sig selv om, at det ikke altid er hensigtsmæssigt at sige alt højt, som man tænker. Særligt på arbejdspladsen. Jeg afholder mig dog ikke fra at rose andre mennesker - heller ikke, hvis det er en chef eller kollega. Det gør ikke den store forskel for mig – men det ved jeg godt, at det gør for andre. Man bør dog vente til det rigtige tidspunkt, da man hurtigt kan få skudt i skoene, at man siger det for selv at opnå noget. Men omvendt så syntes jeg heller ikke, at man skal afholde sig fra at give andre mennesker komplimenter af frygt for at blive beskyldt for at ”fedte” for dem eller selv at ville opnå noget. Det må folk gerne beskylde mig for, så længe jeg ved, at jeg hellere ville save min egen arm af end at opnå en gevinst vha. ufine metoder, som jeg derved per definition ikke har fortjent. Jeg roser ikke nogen, medmindre jeg virkelig mener det. Når man er meget kritisk og stiller høje krav til andre mennesker, så mener jeg også, at det er vigtigt, at man kan anerkende, rose og give andre mennesker komplimenter.

Det ændrer dog ikke på det faktum, at der er mange ting, som man ikke bør sige på sin arbejdsplads, selvom det er fuldkommen korrekt observeret. Bare, fordi noget f.eks. er dybt uretfærdigt, tåbeligt, forkert eller kunne løses på en meget simplere/lettere måde, så betyder det ikke, at man nødvendigvis altid skal påpege det. For at minde mig selv om dette dagligt, så har jeg denne plakat hængende på mit kontor.

Nelson Mandela - Mine 10 yndlings citater

Verden har mistet en af de allerstørste helte. Olof Palme sagde en uge før sin død: "Apartheid kan ikke ændres, det skal elimineres." Det vil Mandela altid blive husket for - at have transformeret Sydafrika fra apartheid til demokrati. Endnu mere bemærkelsesværdigt var det, at transformationen fra undertrykkelse og uretfærdighed til demokrati skete helt uden våben og uden de store blodudgydelser. Æren for dette kan i høj grad tilskrives Mandelas intelligens og retoriske evner, hvorigennem han skabte forandring gennem fredelig dialog, demonstrationer og pres fra det internationale samfund. Af alle Nobels fredsprismodtagerne er Mandela uden tvivl en af de personer, som har ofret mest på det personlige plan for at opnå fred.

Her er mine 10 absolutte yndlings citater af Mandela, hvoraf flere af dem stammer fra Mandelas fantastiske selvbiografi "Long Walk to Freedom":

1. We must use time wisely and forever realize that the time is always ripe to do right.

2. It always seems impossible until its done.

3. After climbing a great hill, one only finds that there are many more hills to climb.

4. A good head and a good heart are always a formidable combination. But when you add to that a literate tongue or pen, then you have something very special.

5. The greatest glory in living lies not in never falling, but in rising every time we fall.

6. A good leader can engage in a debate frankly and thoroughly, knowing that at the end he and the other side must be closer, and thus emerge stronger. You don't have that idea when you are arrogant, superficial, and uninformed.

7. I am fundamentally an optimist. Whether that comes from nature or nurture, I cannot say. Part of being optimistic is keeping one's head pointed toward the sun, one's feet moving forward. There were many dark moments when my faith in humanity was sorely tested, but I would not and could not give myself up to despair. That way lays defeat and death.

8. There is no such thing as part freedom.

9. For to be free is not merely to cast off one's chains, but to live in a way that respects and enhances the freedom of others.

10. Money won't create success, the freedom to make it will.

10 regler for, hvordan en virksomhed skaber succes (og undgår dårlig ledelse)

De 10 regler nedenfor kan virke enormt selvindlysende – nærmest håbløst selvindlysende. Alligevel er brud på reglerne nedenfor formentlig den primære årsag til, hvorfor flere virksomheder ikke opnår den ønskede succes. Dette bortforklares tit med ordene dårlig ledelse, men hvad mener man egentlig, når man taler om dårlig ledelse? Det vil jeg forsøge at præcisere ved at formulere 10 regler for, hvordan en virksomhed skaber succes. Dårlig ledelse vil ofte være et resultat af brud på flere af disse regler. Selvom der findes mange forskellige perspektiver på ledelse, så mener jeg ikke, at der vil være særlig mange mennesker, som vil være uenige i de nedenstående regler.

1. Virksomhedens økonomi er helt essentiel! Dårlig ledelse i forhold til styring af omkostningerne er den mest væsentlige årsag til, at en virksomhed lukker. Derfor skal der altid være en meget effektiv omkostningskontrol og her skal ledelsen være hurtig til at reagere i forhold til enhver negativ tendens.

2. Virksomheden skal fastholde de mest hårdtarbejdende og talentfulde medarbejdere.

3. Særligt de medarbejdere med stort engagement bør fastholdes. Engagement handler ikke bare om, at man bruger nogle ekstra timer på arbejdet, men i langt højere grad om vilje og lyst til at opnå et bestemt mål, om at tage ansvar for sit arbejde og sit arbejdsområde og ikke bare skubbe opgaven og dermed ansvaret videre til andre. Den slags dedikation til arbejdet er af stor værdi for enhver virksomhed.

4. Virksomhedens produkter eller serviceydelser skal være i overensstemmelse med markedet og med fokus på kundernes behov og ønsker.

5. Virksomheden skal have en fælles vision – et klart mål. Alle medarbejdere fra top til bund skal vide, hvor virksomheden er på vej hen og arbejde derefter.

6. Virksomhedens ledelse skal sikre en konstant kvalitetsudvikling og læring. Forbedring er ikke kun et mål, men et af de allervigtigste elementer i ledelse.

7. Virksomhedens ledelse skal have et højt kompetenceniveau, en høj troværdighed samt en høj moral, således at medarbejderne kan have tillid til ledelsen. Dette sikres bedst gennem en nærværende og synlig ledelse med god indlevelsesevne.

8. Samarbejdet i virksomheden skal bygge på tre kerneværdier: loyalitet, respekt og ærlighed. Loyalitet, respekt og ærlighed (=tillid) er tre helt grundlæggende forudsætninger for enhver positiv relation. Derfor er det også værd at huske på, at tillid tager tid at opbygge – men kan ødelægges på et splitsekund! Tillid er også det bedste udgangspunkt for enhver anerkendelse og anerkendelse er en meget væsentlig del af god ledelse.

9. Virksomhedens kommunikation bør bygge på åbenhed og ærlighed. Åben tovejs kommunikation er de eneste effektive og frugtbare kommunikation og derfor også en væsentlig forudsætning for succes. Det, at kunne lytte og forstå er også en meget væsentlig forudsætning for god ledelse i forhold til at kunne afhjælpe problemer og skabe konsensus. Derudover kan enhver ledelse også lære meget bare af at lytte til medarbejdere – også dem der er nederst i hierarkiet.

10. Virksomhedens medarbejdere skal konstant være forandringsparate. Dette vil være en kæmpe fordel for virksomheden, da en manglende vilje til forandring ganske ofte er den største indre trussel mod virksomhedens mulighed for succes.

Motivation og ledelse af højtspecialiserede kreative medarbejdere

Jeg vil gerne gøre opmærksom på en rigtig spændende forelæsning omkring motivations- og ledelsesteori vedrørende højtspecialiserede medarbejdere, som DR2 sendte tidligere i dag. Her fortæller forskningsadjunkt Helle Hedegaard Hein fra Institut for Ledelse, politik og filosofi på CBS om ledelse af fagprofessionelle på baggrund af hendes studier af både sygehusvæsenet og Det Kongelige Teater. Helle H. Hein definerer ud fra disse studier de højtspecialiserede kreative medarbejdere ud fra to følgende fællestræk : "de er begge højtspecialiserede og deres arbejde er kreativt i bred forstand. Den høje specialisering er opnået enten qua en videregående akademisk uddannelse eller qua lang tids træning inden for et felt. I begge tilfælde har de opnået en meta-viden, som de bruger kreativt til at løse komplekse arbejdsopgaver. Arbejdet kan indeholde rutineprægede arbejdsopgaver, men kernen i deres arbejde er kreativ i den forstand, at de trækker på en omfattende og relativ abstrakt viden i forsøget på at løse komplekse og konkrete opgaver." Hendes foredrag med den lidt provokerende titel Med kaldet som drivkraft - Ledelse af den professionelle primadonna handler omkring, hvordan man kan lede og motivere de højtspecialiserede og kreative medarbejdere. Her gør hun op gør op med myten om den hysteriske, krævende og ledelsesresistente primadonna og understreger, hvorledes udfordringen for fremtidens ledere bliver at hjælpe de højtspecialiserede kreative medarbejderes med at realisere deres fulde potentiale. I Heins tekst om samme emne skelner hun mellem fire forskellige typer af medarbejdere, som hver har deres motivationsprofil og derfor også har behov for at blive ledet forskelligt. Det er også virkelig interessant, når Hein forklarer, hvorledes primadonnaernes motivation ikke bare er løn, men derimod motivation – altså er motivationen ikke bare udgangspunktet for arbejdet, men også slutresultatet.

For primadonnaen er den mest væsentlige motivationsfaktor kaldet, hvor kaldet er at tjene en højere sag som f.eks. kunsten, videnskaben, patienten, skoleeleven, samfundet osv. Med kaldet følger også en stærk dedikation til faget og et stærkt moralsk værdisæt, hvor primadonnaen hele tiden stræber efter de ypperste kompetencer, da disse er en forudsætning for at kunne nå idealet - nemlig den højeste standard. Dette forklarer Hein i foredraget ved hjælp af det engelske ord responsibility, hvor respons er svaret på kaldet og ability er evnen til at besvare kaldet – altså evnen til at udføre sit arbejde ud fra den højst mulige standard. Primadonnaen er ikke bare en lønarbejder, der går på arbejde for at få udbetalt sin løn, men arbejder, fordi arbejdet også er meningsgivende. Derfor er primadonnaen også "villig til at bringe ofre for at nå den højeste standard og tilsidesætter gerne mere håndgribelige og personlige behov i den højere sags tjeneste". Her er en af Heins pointer, at det også giver lederne af de højtspecialiserede kreative medarbejdere et meget stort ansvar - ikke bare for de højtspecialiserede medarbejdere - men også for fremtidens samfund, da det i høj grad vil bygge på deres kompetencer. Specielt, fordi primadonnaen kun vil følge en leder, hvis vedkommende også har gjort sig fortjent til at være leder (altså ikke pga. hierarki eller magt). Du kan læse mere om Heins spændende motivationsteori i hendes glimrende artikel med samme titel som mit blogindlæg lige her.

(Jeg finder det for øvrigt også tankevækkende, at Thyra Frank endnu en gang er den eneste offentligt kendte person, som alle ledelseseksperter vil anerkende som en god leder.)

Mænd er så kloge - synes de selv

Dagens artikel i Berlingske Tidende med blogindlæggets overskrift bygger på Gallups undersøgelse, der viser at hele 52 % af mænd mener, at de er klogere end andre, hvor det samme kun gælder for 35 % af kvinderne. Artiklen bringer også nogle spændende citater fra Kenneth Reinicke, der er mandeforsker ved Roskilde Universitet. (Tænk at leve af at studere mænd? Selvom jeg da gerne vil medgive, at studieobjektet er særdeles fascinerende.) Reinicke udtaler følgende i artiklen: "Mænd har et større positivt selvbillede end kvinder. De har lettere ved at leve på en løgn og bilde sig selv ind, at de er de bedste." Yderst interessant citat. For det ligger det vel nærmest implicit (eller direkte?) i teksten, at mændene tror, at de er kloge – selvom de ikke nødvendigvis er det. De bilder sig ind, at de er kloge. Det er helt klart også tilfældet for nogle mænd – selvom jeg da gudskelov er så heldig, at jeg generelt omgås nogle ret intelligente mænd. Reinicke har også en forklaring på, hvorfor mænd tror, at de er kloge: "... mænd bliver tiltrukket af at tænke logisk, mens kvinder oftere lader sig styre af følelser, og da logik tit bliver forbundet med intelligens... at mændene automatisk føler, at de er lidt klogere end alle andre." Men hvad består mændenes klogskab så egentlig i? Artiklen giver næsten svaret ved at citere erhvervspsykolog Jane Bruun for følgende i slutningen af artiklen: "Hvis mænd kigger på en jobannonce, så kan de det hele, eller de kan i hvert fald lære det. Mænd er bedre til at spille spillet og sælge sig selv, og de overdriver gerne deres evner. Kvinder er mere tilbageholdne og har ikke den samme selvtillid, og det betyder ofte, at det er mændene, der løber med forfremmelsen." Hvorvidt det handler om, at kvinderne har en ringere selvtillid kan vist diskuteres - for måske er kvinderne bare dårligere til at lyve? Personligt vælger jeg i hvert fald stædigt (og måske naivt?) at fastholde troen på, at man kommer længst med ærlighed. Og derudover så mener jeg også, at det forholder sig således med viden, som Platon har formuleret det: ”Sand visdom opnår man først, når man indser, hvor lidt man ved omkring livet, en selv og verden omkring os.” Den sande viden består i høj grad af at vide, hvor lidt man ved om nogle områder uanset, hvor meget man så ellers ved om nogle andre områder. Derfor er det også altid uhyggeligt selvindlysende, at den der påstår, at vedkommende ved alt (uanset køn) ikke ved særlig meget. Eller som Morten Grundwald svarer på spørgsmålet omkring, hvorvidt han mener, at han er mere intelligent end andre i artiklen: "Ja, det er jeg nok, men det siger ikke så meget."

Barnlige voksne er mere kreative og succesfulde

Forleden læste jeg den her artikel ”Barnlige voksne er mere kreative”. Der står i artiklen, at ”Jo mere voksne tænker som børn, des mere kreative bliver de, og det kan have positive konsekvenser for deres succes i livet. Både på arbejdspladsen og blandt familien og vennerne.” Og ifølge erhvervspsykologen Michael Dunn fra The University of Derby ”tager mange voksne sig selv alt for alvorligt i deres hverdag. Det kan gå ud over deres præstationsevner på arbejdet og når de er sammen med deres nærmeste.” Det bekræfter egentlig meget godt min egen opfattelse af situationen, hvor jeg syntes, at der virker til at være en klar sammenhæng mellem, hvor selvhøjtidelig og kedelig man er og hvor kreativ og succesfuld man er. Jo mindre selvhøjtidelig man er, jo mindre er sandsynligheden også for, at vedkommende har det, som jeg vil kategorisere som barnlig adfærd: nemlig mobber, sladrer, udnytter osv. Man kan i det hele taget undre sig over, hvorfor man har valgt at kategorisere den slags adfærd som barnlig. Langt de fleste børn opfører sig da rimeligt civiliseret – hvilket man desværre ikke altid kan sige om de (såkaldte) voksne. Måske er det her, hvor jeg har et problem med at være voksen. Jeg er helt med på det med at betale regninger, klare sig selv, gå på arbejdet, diskutere politik osv. Men hvis det også implicerer, at jeg skal være sur, gnaven, ubehagelig og kedelig, så er jeg ikke sikker på, at jeg er så vild med pakken.

Jeg har efterhånden så travlt, at jeg ikke har tid til så mange barnlige udskejelser som før. Jeg ser dog stadig tegnefilm, spiller spil, tegner og er kreativ på flere forskellige måder. Men jeg leger ikke gemmelege, som de giver et eksempel på i teksten – med mindre at jeg altså passer børn eller leger med min hund. Men det tæller måske også? Jeg har lidt svært ved at se mig selv lege skjul med mine venner eller mand – selvom det sikkert ville være ganske underholdende. Måske leger kedelige voksne slet ikke – heller ikke med deres hund eller børn? Stakkels børn og hunde! Er det ikke påkrævet i en eller anden grad, hvis man anskaffer sig en hund eller børn? Det står måske ikke ligefrem i lovgivningen, MEN… det følger vel med ansvaret? En anden spændende ting der står i teksten er, at man kan opdyrke og stimulere sit indre legebarn. Den ene måde er, at man skal genfinde sin usynlige ven fra barndommen. Jeg er ALT for rationelt anlagt til at have en usynlig ven og derfor har jeg heller aldrig haft en. Jeg har altid bare diskuteret med enhver som var i min umiddelbare nærvær. Der står yderligere i teksten: “Det kan bare være en, som man kan få gode ideer fra. Eller en, som giver en et skulderklap, når det går dårligt, eller som ser tingene på en lidt anden måde,” siger Mark Millard.” Jeg prøver at være åben overfor tanken, men det er lidt svært at se, hvordan man selv skal give et nyt perspektiv på en given problemstilling. Specielt når man kan tale med andre mennesker og dermed få deres syn på sagen. Men måske er pointen med den usynlige ven nærmere, at få de mennesker som har svært ved at åbne op for andre mennesker til at overveje deres liv lidt mere. Her kan den usynlige ven måske være en meget god løsning, selvom jeg dog stadig finder ideen en smule ensidig, da man jo kun får sin egen version af sagen.

En tredie lidt mere jordnær ide er, at man skal ”lufte alle sine ideer - selv de dårlige af slagsen. Ifølge Michael Dunn har børn den evne, at de ikke i samme grad bekymrer sig om, hvad andre tænker om dem. Heller ikke hvis de er på afveje.” Det lyder også umiddelbart som en rigtig god ide, da jeg går stærkt ind for, at man skal være ærlig og sige sin mening – MEN (og det er et stort men) det forudsætter også, at man er i besiddelse af de (utrolig vigtige) menneskelige egenskaber empati, respekt og logisk intelligens. Hvis man ikke er det, så vil jeg anbefale, at man afholder sig fra at lufte samtlige ideer og tanker. Videre står der: ”Hvis man vil være kreativ, handler det ikke om at have en ide, men et utal af ideer. Nogle af dem er gode, nogle er middelmådige, mens andre er noget værre vrøvl. Men vi har brug for at komme igennem de dårlige ideer for at finde frem til de gode.” Det er her, hvor min blog kommer ind i billedet.

En fjerde måde at blive mere kreativ på er ved at spilde sin tid og kede sig. Kedsomhed er noget, som jeg aktivt bekæmper, selvom jeg godt er klar over, som Arthur Schopenhauer har formuleret det, at ”Menneskeheden er for evigt dømt til at svinge mellem to ekstremer: lidelse og kedsomhed.” Ifølge psykologen Mark Millard kan det også være en god ide at ”gå en lang og målløs tur, hvis man vil have styr på sine tanker.” Mine tanker de vandrer hele tiden, bortset fra når jeg taler med andre mennesker, holder foredrag eller lavet noget andet på nogenlunde samme underholdningsniveau. Yderligere påpeger artiklen også, hvordan James Hollis har gjort opmærksom på, at man ikke keder sig på samme måde i dag, som man gjort tidligere. ”Derfor opfordrer han folk til at slukke for tv’et og lukke ned for Facebook-profilen, så man i stedet kan have tid til at dagdrømme og meditere over hverdagen.” Det lyder som en glimrende ide, specielt for de mennesker som konstant er på flugt fra deres egne tanker og følelser – hvilket jeg desværre frygter er et (uhyggeligt) udbredt fænomen. En sidste interessant overvejelse i artiklen er frygten for at tage fejl. ”Børn kender derimod ikke til “forkerte svar”, og derfor tør de gå nye veje for at finde svarene på deres spørgsmål. Det er noget, voksne kan lære af, forklarer Mark Millard.” Ja, det kan de helt sikkert. For hvis man aldrig begår nogen fejl, så lærer man jo heller ikke noget nyt. Det kan kun betyde to ting - enten vil man ikke erkende sine fejl eller også prøver man aldrig noget nyt og dermed er ens personlige udvikling gået i stå. Så det er vist egentlig rimelig simpelt - hvis man gerne vil være et kreativt menneske, så må man også have en kreativ tænkning og en kreativ adfærd. Hvis de kedelige mennesker vil kalde den kreativitet for barnlig, så lad dem dog det – de bliver jo nok voksne en dag.

Den moderne og menneskelige leder

Jeg vil gerne gøre opmærksom på Jes Jessens meget spændende og tankevækkende tekst: Den menneskelige leder - et filosofisk bidrag til en moderne ledelsesprofil om den moderne og menneskelige leder. Jes Jessen, som er udviklingskonsulent, cand.rer. soc og master i etik og værdier i organisationer, giver nogle rigtig spændende bud på, hvad der kan ligge i det at være en moderne leder. Han begynder med at understrege, hvorledes en af de store udfordringer indenfor ledelse i dag er at få omsat teorien til praksis og hvorledes den teknologiske udvikling har givet en øget specialisering og derfor kræver at beslutningerne bliver truffet tættere på processen og den enkelte medarbejder. Jessen diskuterer også, hvorledes disse forandringer skaber et behov for en ny slags ledelse og dermed påvirker flere forskellige aspekter af lederrollen som f.eks. autoritet og legitimitet. For når lederen ikke længere har mulighed for at være den faglige autoritet, så kræver det, at lederen baserer sin ledelse på andre aspekter, som primært bygger på tillid. Jessen referer derfor også til filosoffen Ole Fogh Kirkeby, der er en stærk fortaler for, at den moderne leders legitimitet er baseret på vedkommendes menneskelige evner - såsom at indgå i gode menneskelige relationer med sine medarbejdere. Kirkeby referer også til Kants tre maksimer som udgangspunkt for den moderne leder: at kunne tænke kritisk ud fra sin egen autonomi, at kunne indføle sig i ethvert andet menneske og at være i overensstemmelse med sig selv. Ud fra dette konkludere Jessen hurtigt, hvad god ledelse må handle om:

”Ledelse sker i relationen mellem mennesker, hvor den ene har fået tildelt en formel magt, der imidlertid må legitimeres i personen for at relationen fungerer i forhold til virksomhedens mål. Denne legitimering forudsætter selvindsigt og nærvær, hvor nærværet – der er situationsbestemt – udfolder sig gennem empati og anerkendelse, men under respekt for autonomi ”.

Jessen diskuterer også andre spændende aspekter af ledelse og hvad det vil sige at være en moderne leder i forhold til anerkendelse, kommunikation, identitet, troværdighed, empati og nærvær. Et andet spændende aspekt af hans beskrivelse af den moderne leder er også, hvorledes arbejdet er blevet den primære kilde til selvudvikling i det moderne samfund og hvordan dette også påvirker den moderne leders rolle. Her har virksomhederne nemlig fået en langt større forpligtelse overfor den enkelte medarbejders udvikling - hvilket også automatisk afføder en modsvarende forpligtelse hos medarbejderen overfor virksomhedens udvikling. Selvom man måske ikke er enig i alt, hvad Jessen skriver, så er den forholdsvise korte tekst yderst indholdsrig og meget tankevækkende, hvis man har en interesse for moderne ledelsesfilosofi.

Om motivation

Motivation er en af de vigtigste psykologiske processer, da motivationen er drivkraften bag enhver menneskelig handling. Jeg har tidligere været inde på Frederick Herzbergs teori omkring motivationsfaktorer i arbejdslivet i mit blogindlæg: ”Engagement kan ses på resultaterne og på bundlinjen”. Herzberg skelner skarpt mellem trivselsfaktorer og motivationsfaktorer, da de forhold, der skaber utilfredshed (manglende trivsel) ikke nødvendigvis virker motiverende, selvom de bliver optimeret. Det er f.eks. tilfældet med en god løn og gode fysiske og sociale rammer i forhold til ens arbejdsindsats. Men trivselsfaktorer bidrager til at give mennesket en følelse af tryghed, som er fundamental for menneskets trivsel og derfor er det også essentielt for et godt arbejdsmiljø, at disse forhold er i orden. I videoen forneden er en af pointerne også, at FØRST i det øjeblik, hvor man betaler ens medarbejdere en rimelig løn, så begynder de at fokusere på arbejdet frem for deres løn - MEN her er det lige så væsentligt at huske på, at en lønforhøjelse ikke i sig selv nødvendigvis virker motiverende (hvilket Hawthorne-undersøgelserne også viste). Her spiller andre faktorer ofte en langt større og mere betydningsfuld rolle, hvilket også bliver understreget i videoen, hvor man peger på, at flere videnskabelige undersøgelser viser, hvorledes kreativ frihed skaber langt bedre resultater end en økonomisk belønning (i hvert fald så længe man taler omkring vidensarbejde).

Der er udbredt enighed omkring, at menneskets stærkeste motivationsdrivkraft er behovet for sex og først derefter behovet for at opnå resultater. Men Human Resource Management (oprindeligt Human Relations Management) har også understreget, hvorledes behovet for selvrealisering og det at have et spændende og udfordrende job spiller en væsentlig rolle i forhold til motivation. Nogle andre betydningsfulde motivationsfaktorer er f.eks. behovet for anerkendelse, lysten til at lede andre mennesker, viljen til at påtage sig et ansvar, behovet for at skabe noget nyt (nytænkning) lysten til at analysere og opnå en stor almen viden. Den australske psykolog Elton Mayo har også påpeget, hvorledes enhver form for opmærksomhed virker motiverende på medarbejderne (Hawthorne-effekten). Men, hvad der helt præcist motiverer det enkelte menneske afhænger meget af menneskets individuelle behov og derfor kan det også variere meget fra en person til en anden, hvad der motiverer og får dem til at handle og yde deres bedste. Man kan opdele motivationsfaktorerne i ydre og indre motivationsfaktorer, samt positive og negative motivationsfaktorer, der stimulerer og aktiverer mennesket. De positive indre motivationsfaktorer kunne f.eks. være sex, komfort, status, prestige, ros, anerkendelse og opmærksomhed, mens de negative indre motivationsfaktorer kunne være følelser som frygt, aggression, nedværdigelse og ydmygelse. For motivation komme dybest set indenfra og derfor kan man heller ikke (som en af mine tidligere chefer engang sagde til mig med udgangspunkt i min egen store motivation) fremtvinge eller fake ægte motivation - hvilket også er meget godt illustreret med billedet foroven.

Lean - mere end bare et værktøj til fyringer

Videoen foroven er fra et marked i Bangkok, hvor man har formået at udnytte den minimale plads til flere forskellige formål - både til markedsplads og togstrækning. Selvom der næppe ligger nogen form for Lean-planlægning bag denne organisering, så er det i grove træk filosofien bag Lean. At man ser på, hvorledes man kan få det mest mulige ud af de begrænsede ressourcer, som man har til rådighed. Desværre har Lean-filosofien med årene fået et ry som et værktøj, som virksomhederne udelukkende bruger for at forenkle og effektivisere produktionen i forhold til at spare penge. Og da lønudgifterne ofte er en af de store og justerbare udgifter, så bliver der alt for tit fuldkommen ensidigt fokuseret på, hvorledes man kan nedbringe udgifterne på det område. For hermed opnår man en hurtig og umiddelbar besparelse – selvom man måske kunne have sparet mange flere penge ved at justere på nogle andre områder set over et længere perspektiv. Det har ikke særligt overraskende ført til en del kritik af Lean-filosofien, da mange folk er begyndt at forbinde Lean og Lean-analyser med fyringsrunder osv. Hvilket også går imod en af Lean-filosofiens kerneværdier, hvor man netop ser engagementet i langvarige og tillidsfulde relationer og respekten for mennesker som et vigtigt udgangspunkt for hele Lean-processen. Det er også ærgerligt, da en grundig analyse og gennemgang af en arbejdsproces kan bruges til meget mere end blot at udvælge, hvem der skal fyres næste gang. Man kan f.eks. vha. en Lean-gennemgang kortlægge præcis, hvordan man kan bruge virksomhedens ressourcer på den mest optimale måde – hvilket ikke bare handler om, hvordan man kan reducere udgifterne, men også om, hvordan man udnytter ressourcerne bedst muligt. Hvilket man kan gøre ved at gøre produktionen billigere samtidig med, at man gør produktionen mere strømlinet, får et højere kvalitetsniveau af produktionen, forøger produktionen, får en større tilfredshed blandt kunderne og forbedrer arbejdsmiljøet ved at mindske stressniveauet og sikkerheden for medarbejderne. Altså kan en Lean-gennemgang bruges som et meget effektivt ledelsesværktøj i forhold til at skabe en bedre kvalitet for kunderne og et bedre arbejdsmiljø for de ansatte, da processen gerne skulle være med til at frigøre nogle ressourcer, som dermed kan bruges meget mere effektivt på nogle andre områder.

En Lean-gennemgang af en organisation eller virksomhed begynder med en observation og gennemgang af samtlige arbejdsprocesser og arbejdsfunktioner. Her ser man primært på de 7 forskellige former for spild, hvilket er overproduktion, transport, ventetid, overforædling (unødvendige forbedringer), lager (for stort), defekter (kræver genbearbejdning) og menneskelig bevægelse (hvordan man kan reducere menneskelig bevægelse). For at undgå disse former for spild, så kortlægger man arbejdsprocessen i detaljer for derefter at se systematisk på, hvorledes man kan forenkle processen ud fra de 5 S’er: sortér, system i tingene, systematisk rengøring, standardiser og selvdisciplin. Her er det naturligvis vigtigt at huske på, at Lean opstod som en forretningsfilosofi på Toyota fabrikkerne i 60’erne og derfor kan man naturligvis heller ikke bare anvende metoden direkte på alle andre områder. Det kræver (ligesom med så mange andre ting her i livet) at man tænker sig om, når man anvender Lean-principperne. For Lean blev primært skabt til en virksomhed med faste mekaniske arbejds- og produktionsprocesser og derfor skal metoden naturligvis også tilpasses, når man anvender den på andre områder. Hvor det er væsentligt at se på, hvad der er det grundlæggende i filosofien, hvad der kan bruges og hvad der ikke er anvendeligt i forhold til den pågældende proces. Derudover er det også vigtigt at have for øje, at selve Lean-projektet ikke bliver så omfattende og tidskrævende, at processen begynder at udhule analysens forventede gevinst. For det primære formål med Lean skulle jo gerne være en kontinuerlig forbedring af kvaliteten samtidig med, at man reducerer arbejdstiden og omkostningerne. Og det er jo netop her, hvor nogle Lean-konsulenter virker til at have svært ved at se, hvor grænsen går. Hvilket muligvis kan forklares ud fra det simple faktum, at konsulenterne simpelthen ikke har nok kendskab til de arbejdsprocesser og den viden som arbejdet bygger på - og dermed kan de heller ikke udtale sig kvalificeret om, hvor det vil være muligt og mest hensigtsmæssigt at reducere f.eks. ventetiden eller undgå ligegyldige forbedringer. Derfor forudsætter enhver Lean- eller kvalitetsanalyse også, at konsulenten har et godt kendskab til det pågældende arbejdsområde og at Lean-konsulenten har lavet et meget grundigt forarbejde, inden at vedkommende laver analysen. For hvis dette ikke er tilfældet, så kan analysen meget hurtigt være fuldkommen ubrugelig og dermed kan hele Lean-processen også meget vel kategoriseres som spild. Og derfor burde det også være selvindlysende for enhver Lean-konsulent, at hvis man vil forbedre kvaliteten vha. Lean, så må man også lave en analyse af meget høj kvalitet.

Engagement kan ses på resultaterne og på bundlinjen

En amerikansk undersøgelse viser, at medarbejderengagement har en større indflydelse på vidensbaserede virksomheders succes end nogle andre faktorer og derudover tjener virksomheder med mange engagerede medarbejdere også dobbelt så meget i forhold til deres konkurrenter med færre engagerede medarbejdere. Ifølge Wikipedia er en engagerede medarbejder en, der er fuldt involveret i og begejstret for vedkommendes arbejde og derfor vil handle på sådan en måde, der fremmer virksomhedens interesser. Paula Sainthouse har skrevet en del om, hvad der kendetegner en engageret medarbejder. Hun skriver, at engagerede medarbejdere er dedikerede til deres arbejde og derfor er de mindre tilbøjelige til at forlade det. De er mere produktive og giver en bedre kundeservice. De tager en ære i deres arbejde og tænker sig selv i sammenhæng med virksomheden og beriger dermed virksomheden med deres personlige kompetencer og perspektiver. De er i høj grad villige til at give af sig selv til virksomheden og bruger derfor også gerne ekstra tid på at få udført en opgave for at opnå en højere kvalitet – ikke pga. økonomiske årsager - men fordi det betyder noget for dem på det personlige plan. Engagerede medarbejdere udgør også tit den innovative drivkraft i virksomhederne, der igennem deres engagement sikrer virksomheden kreativitet og nytænkning. Derudover er de også sjældent fraværende på grund af sygdom og mange af dem mener ligefrem, at deres arbejde har en positiv indvirkning på deres fysiske sundhed (se f.eks. Steve Crabtree: ”Engagement Keeps the Doctor Away”, 2005). Hvorimod uengagerede medarbejdere ”sover” sig igennem deres arbejde, hvor de kun gør det allermest nødvendige uden nogen form for passion eller personlig investering i arbejdet. Derfor er de heller ikke villige til at yde en ekstra indsats uden f.eks. økonomisk kompensation eller trusler. Derudover kan man også tale om en tredje gruppe af medarbejdere, der er fuldkommen ligeglade med deres arbejde og derfor heller ikke går op i, hvem der ved det. De er utilfredse og derfor udfører de deres arbejde sjusket og så er de ofte syge. De er meget kritiske overfor virksomheden og de undergraver også gerne ethvert forsøg fra kollegaerne på at fastholde en positiv holdning til arbejdet og det kan også have en demotiverende effekt på de andre medarbejdere.

Flere undersøgelser har vist, at det kun er omkring 30 % af befolkningen, som er så aktivt engageret i deres job, at de føler en dyb passion for deres arbejde. Men der er 84 % af de engagerede medarbejdere som mener, at de kan have en positiv effekt på kvaliteten af deres arbejdsplads produktion. Derfor er der mange gode grunde til at se nærmere på, hvorledes man som arbejdsplads kan påvirke ens medarbejderes engagement i en positiv retning. Det påpeger Thomas Heilskov og Kirsten Grumstrup også i deres artikel ”Engagement er penge”, hvor de tager udgangspunkt i den amerikanske psykolog Frederick Herzbergs skelnen mellem vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer. Herzberg mente, at vedligeholdelsesfaktorer har en meget stor indflydelse på ens demotivation og dermed skal vedligeholdelsesfaktorerne også være i orden på en arbejdsplads, hvis man vil fastholde medarbejderne. Vedligeholdelsesfaktorer kan f.eks. være de fysiske og sociale rammer på arbejdspladsen. Hvis disse faktorer ikke er i orden, så risikerer man, at medarbejderen bliver mere fokuseret på at ”overleve” end at fremme virksomhedens interesser. Men vedligeholdelsesfaktorerne siger ikke nødvendigvis særlig meget omkring, hvor engageret medarbejderne er i deres arbejde. For engagement knytter sig mere til følelsen af at udrette noget og selvrealisering og derfor er motivationsfaktorerne også indbefattet i selve arbejdet. Motivationsfaktorer kan f.eks. være at have et stort ansvar, at have medindflydelse på virksomhedens udvikling, at ens arbejde gør en forskel, at man kan udvikle sig og at man får anerkendelse for sin arbejdsindsats. Derfor er regelmæssig feedback fra den nærmeste leder, muligheder for faglig og personlig udvikling, en åben og ærlig kommunikation og medindflydelse på arbejdets udvikling også helt afgørende faktorer for, hvorvidt ens medarbejdere er engageret i deres arbejde. Ligegyldighed og manglende medindflydelse er (som sædvanlig) roden til al ondt. Det er også meget vigtigt for følelsen af engagement, hvis virksomheden har en overordnet vision eller et fælles mål, som medarbejderne kan relatere til - frem for bare at fokusere på de individuelle arbejdsopgaver. Derudover er det også vigtigt med nogle gode samarbejdsrelationer på arbejdspladsen hele vejen igennem hierarkiet, da medarbejdernes engagement ofte er en direkte afspejling af, hvordan medarbejdernes har det med chefen. Undersøgelser har vist, at en af de værdier, der virker allermest motiverende på medarbejderne, er inspirerende lederskab – frem for incitamenter og belønning (som dog også kan have en vis engagerende effekt). Og som sædvanlig viser det sig også, at dårlig intern kommunikation og fraværende ledelse har den mest ødelæggende effekt på medarbejdernes engagement. Hvilket endnu en gang sætter fokus på, at den moderne leder ikke bare skal have nogle gode evner indenfor økonomi og organisation – men også indenfor kommunikation og psykologi, hvis man altså vil skabe en arbejdsplads, der formår at kunne tiltrække og fastholde de engagerede medarbejdere.

10 tegn på at du elsker dit job

10. Når du har mulighed for at bruge dine kompetencer og videreudvikle dem i forhold til dine arbejdsmæssige interesser.

9. Når du har mulighed for selvstændigt at planlægge dit arbejde og har medindflydelse på, hvordan arbejdet foregår.

8. Når dine chefer ikke udøver micromanagement, men stoler på at du godt kan arbejde selvstændigt (uden at de konstant holder øje med dig).

7. Når du kan have en åben og ærlig dialog omkring de problemstillinger, der er indenfor dit arbejdsområde, med dine kollegaer og chefer.

6. Når du har et spændende og velafgrænset ansvars- og arbejdsområde med nogle gode brugbare værktøjer.

5. Når dine chefer stoler på dine evner og overlader ansvaret til dig uden hele tiden at sætte spørgsmålstegn ved dine beslutninger.

4. Når du føler, at dit arbejde er meningsfuldt.

3. Når du syntes, at samtlige af dine kollegaer og chefer er super dygtige og professionelle!

2. Når du godt kan savne dit arbejde lidt, hvis du har haft fri i mere end to dage.

1. Når du skriver et blogindlæg, hvor du overvejer, hvorvidt du elsker dit job.

Filosofisk humor 3 – med Dilbert

I den første (korte) video bliver der filosoferet over René Descartes "Cogito, ergo sum" i forhold til ledelse og empati.



(Hvis man ikke ved, hvad micromanagement er, så kan man læse det her på Wikipedia.)

I den næste (hele 10 minutter lange) video bliver der sat spørgsmålstegn ved evolutionsteorien, sorte huller, etik, videnskabsteori, placeboeffekten, livet efter døden, religion, hvem der har bygget pyramiderne, historieskrivning osv.

Test: Hvorfor tale om arbejdsmiljø, når man kan sige det lige ud?

Forleden faldt jeg over en bog på nettet med titlen Nul røvhuller-reglen med undertitlen Sådan opbygger du en civiliseret arbejdsplads – og slipper levende fra én, der ikke er det, så den måtte jeg naturligvis fare hen på det nærmeste bibliotek for at låne. (Ja, for man kan jo ikke købe alle bøger – jeg plejer at favorisere de samfundsrelevante og filosofiske af slagsen)! Da jeg helt bogstavelig talt lånte bogen på det nærmeste bibliotek (dvs. nærmest mit arbejde) så måtte jeg spørge bibliotekaren om hjælp til at oprette mig som låner. Herefter var den meget imødekommende og søde bibliotekar så venlig, at hun også ville hente bogen for mig, så hun spurgte med et smil efter bogens titel. Samtlige i køen bag mig kiggede forventningsfuldt på mig – de kunne vist ikke lige gætte, hvilken slags litteratur jeg læste. "Øh..." Her fik jeg vist sagt noget om, at bogen havde en lidt speciel titel og at hun måske hellere skulle søge efter den via forfatteren Robert I. Sutton. Så gik hun og kom tilbage med bogen, som hun rakte mig med et smil og kommentaren: "Ja, den har en lidt speciel titel"! Efter at havde lånt bogen, så afslørede indholdsfortegnelsen med det samme, at mine forventninger ikke havde været forgæves. Overskriften på første kapitel sagde det hele: Sådan gør arbejdspladsens røvhuller og derfor kender du så mange af dem! Det tegner allerede godt! (Selvom det dog bør nævnes, at de fleste af mine kollegaer heldigvis er nogle super søde mennesker.) Det er vist første gang, at jeg har set en akademisk definition af et røvhul og så er den endda trykt i en bog fra Gyldendals Business! Det er virkelig fascinerende, hvad man kan slippe af sted med, hvis man blot får det puttet det ind i den rette kontekst. Men der er helt klart også visse fordele ved at rette fokus væk fra ord som arbejdsmiljø, chikane og mobning og i stedet for rette fokus hen på de personer, som ikke kan finde ud af at opføre sig ordentligt. Med andre ord får man sendt aben videre til den person med problemet – nemlig røvhullet. Røvhullet er kendetegnet ved at opføre sig nedladende og arrogant uden nogen form for respekt for andre mennesker. Derudover piller røvhullet også gerne med vilje ved andre menneskers selvfølelse og selvtillid - ofte med en intention om at skade dem. Sutton skelner yderligere også mellem et røvhul og et præmierøvhul, hvor det sidstnævnte er defineret af "et konstant destruktivt adfærdsmønster, der efterlader det ene offer efter det andet med følelsen af mindreværd, af at være krænket, ydmyget, undertrykt, respektløst behandlet og tappet for energi". Herefter tilbyder Sutton også to metoder, som man kan bruge til at udpege et røvhul:

1. Test: Føler offeret sig, efter at have talt med det påståede røvhul, undertrykt, ydmyget, energiforladt eller nedgjort af vedkommende? Nærmere bestemt: Har offeret fået det dårligere med sig selv?

2. Test: Retter det påståede røvhul hellere sine giftigheder mod dem, der har mindst magt, end mod dem, som har mest magt?

Herefter udpeger Robert Sutton det beskidte dusin, hvilket er 12 almindelige dagligdags handlinger som røvhuller benytter sig af, som f.eks. personlige fornærmelser, verbale og nonverbale trusler, sarkastiske vittigheder, ”statusforringende” ritualer eller udtalelser, uforskammede afbrydelser og det at behandle folk som luft. Fælles for alle de forskellige handlinger er, at de kan give offeret en følelse af at blive angrebet og fornedret. Sutton, der også står bag bøger som Weird Ideas That Works og Dangerous Half-Truths and Total Nonsense, understreger derfor også kraftigt, at bogen ikke har til hensigt at "fremavle vatnisser uden rygrad". Hvilket i mine øjne også er en meget vigtig pointe! Sutton understreger derfor også, hvorledes konflikter og skænderier kan have sine fordele – så længe de bare ikke bliver til modbydelige personlige skænderier. Bogen er virkelig godt skrevet og fyldt med masser af gode eksempler fra dagligdagen og derfor kan den også godt anbefales, hvis man skulle have brug for (som der står på bagsiden) en "guide til at arbejde sammen med – og overleve – mobbere, fjolser, idioter, tyranner, plageånder, diktatorer, snigløbere, egoister og alle de andre røvhuller, der gør deres bedste for at få dig ned med nakken på arbejdet." Erhvervspsykolog Eva Mikkelsen har skrevet forordet til bogen, som kan købes her på Gyldendal Business.

Positive aspekter af Murphys lov

Edward Murphy er ophavsmanden bag det ordsprog, der har ført til betegnelsen Murphys lov. Murphy udviklede den oprindelige Murphys lov (nr. 3) på baggrund af hans arbejde med sikkerhedssystemer indenfor den amerikanske rumfart. Men her var Murphys intension aldrig at skabe en negativ forståelse af verden, men derimod at påvise det hensigtsmæssige ved et defensivt design. Defensivt design er planlægning, hvor man foregriber alle de tænkelige måder, hvorpå man kan misbruge en enhed for enten at minimere de negative konsekvenser eller gøre misbruget umuligt. I et forsøg på at ændre forståelsen af Murphys love, som værende negative love, der har jeg her prøvet på at påpege nogle af de positive aspekter af Murphys lov:

1. Intet er så let, som det ser ud til.

Men hvis det er let, så er det ofte også ekstremt kedeligt!

2. Alting tager længere tid, end du tror.

Heldigvis erkender man stort set altid først dette, når man er så dybt involveret i projektet, at man ikke længere kan slippe ud af projektet!

3. Alt der kan gå galt, vil gå galt.

Derfor handler det om at udelukke muligheden for at noget kan gå galt – dvs. sænke ens forventningsniveau (dvs. ændre ens definition af fiasko)!

4. Hvis der er en mulighed for at flere ting vil gå galt, så vil det altid være den ting, der skaber flest problemer, der går galt.

Til gengæld kan ens værste mareridt også blive til virkelighed og dermed har man langt mindre at frygte i fremtiden!

5. Succes sker altid kun i det private – fejltagelser i fuld offentlighed.

Men hvem har også lyst til at prale af sine bedrifter i fuld offentlighed? Til gengæld så skaber det indre styrke, når man kan stå ved ens fejltagelser i fuld offentlighed!

6. Hvis der er fire måder, hvorpå en procedure kan gå galt og man forudser dette, så vil der hurtigt udvikle sig en femte og uforudset måde.

Hvilket måske kan afhjælpe lignende fremtidige problemer ved at udvikle ens fantasi!

7. Hvis alt ser ud til at gå godt - så har du helt klart overset noget.

Menneskets fejlbarlighed har skam også sine positive sider!

8. Naturen holder altid med den skjulte fejl.

Og dermed har man lært at være mere opmærksom på potentielle fejlkilder næste gang!

9. To fejltagelser er kun begyndelsen.

Men det er også meget bedre at begynde med to fejltagelser end slet ikke at gå i gang med projektet!

10. Alle garantier og forsikringer bliver ugyldige i det øjeblik, hvor man har betalt for dem.

Men heldigvis er det sjældent, at man får brug for dem!

Om filosofisk reklame og protreptik

Jeg fandt for et stykke tid siden den her Youtube-video, hvor Ole Fogh Kirkeby fortæller omkring indholdet af hans bog Protreptik - Filosofisk coaching i ledelse. I videoen kommer Ole Fogh Kirkeby med nogle rigtig interessante pointer omkring ledelse, hvilket også har gjort, at jeg har tænkt mig at købe bogen. For umiddelbart syntes jeg bestemt ikke, at der er tale om ældgammel (forældet) tænkning, som Pia ellers kalder det i hendes meget interessante artikel "Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner" (selvom jeg reelt ikke kan vide det med sikkerhed, før jeg har læst bogen). Selvom jeg da også gerne vil udtrykke min egen store undren over, hvorfor ledelsesfilosofi stort set aldrig tager udgangspunkt i nulevende filosoffer! Men uanset udgangspunktet, så syntes jeg, at andre filosoffer også burde overveje at lave lignende videoer, da de kan fungere som en rigtig god reklame på nettet.